作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    第一个，集团发展模式选择。对集团战略来讲就非常重要。因为发展模式的选择，决定了各个子公司在其中，各自应该扮演怎样的角色，或者说阶段性地扮演什么角色。我们认为尤其是多元化企业，它里面的化学反应非常复杂，所以多元化企业的路径，不像专业化企业，路径其实是非常多的，比如说你我常知道的，先强后大，或先大后强，先快后慢，或慢后快，两条腿走路，或者一条腿走，另外一条维持，像社会上这么一些学说，都典型的是对路径的一个争辩，我们可以说只要人类社会存在，这个路径的争辩将永远不会落幕，但是有一点，我们将更加坚定我们的思考，那就是集团的发展路径，比起单体公司的发展路径，其组合排列的空间，多到了令人难以想象，或者说作为集团的管理者，它的主要工作，不是具体地指导各个板块怎么运营，各个板块有它的负责人，把各个板块做好，集团的管理者，就是将各个板块进行有效地组合，产生价值，所以我们认为第一点，集团战略应该包含集团发展模式。对发展模式的规划，这个事，吻合了刚才的标准，是所有子公司单独做，绝对做不到的，所有子公司也不会思考这个问题，他也没那个高度，这个事只有集团公司来做，只有在集团这个高度上，才能把这个事思考清楚，而且正因为路径太多了，所以才需要对模式进行设计。
    当然模式的设计又可以分为两重意思，一种是具体的模式的设计，走哪条路，另外一种是建立一种学习反馈，当发现模式跑偏了，或者这种模式低效了以后，及时进行改革，我想这个完整地来看的话，这才是一种模式设计，所以作为整个集团战略应该立住的第一个根，模式进行设计。那么模式设计，根据模式设计，或者模式设计的前提来源于什么东西，来源于集团公司角色的特殊争论，集团公司它作为一个角色，存在到底是干什么的，我们大约已经看出来，集团公司只要存在，只要上面有个总部，就会给下面带来一定的束缚，决策会滞后，一些集团会规避风险，因为集团的风险意识，比单体公司更强大，所以会约束下属公司的价值创造力，换言之他的价值是负的，集团公司总部的存在是反动的，没必要的。但另外一方面，集团总部站得高，看得远，他可以对下属公司进行价值调节，把一个赚钱的子公司变成一个不赚钱的成本中心，把一个利润中心变成成本中心，或者把一个成本中心变成一个投资中心，或者把一个费用中心变成利润中心，比如说海尔的人力资源部，本身是赚钱的，它事实上是责任中心，把它回头立即变成一个利润中心了，那么这种价值调节，本身使得一个集团可以产生一种，我们把它称之为变形金刚的效应，而这种变形金刚效应，恰恰是产生利润的源泉，因为变形金刚效应的存在，所以模式的设计就变得非常重要，模式的设计从根本上说，就是一种极限变形金刚效应的追求。
任何一种产业组合，任何一种对下属公司的角色分配，都能产生不同的变形金刚效应，但是有没有更好的变形金刚效应，有没有一种学习型的变形金刚效应，所以就出现了这个概念，集团发展模式，集团发展模式呢，揭示了一个引论，它作为一个大的提法，揭示出一条引论，任何两个或N个集团他们的产业分布都可能是一模一样的，制造业、贸易、投资，产业分布可能是一模一样的，但是对各个产业板块的配置，决定了集团与集团之间的优劣，就是你让哪一块赚，你让哪一块亏，你让哪一块平，你让哪一块承担一个特殊的角色，集团的变形金刚效应，事实上从根本上来说，来自于刚才我们说的角色分配，就是我们一直理解社会主义国家，理解得很深刻的，就是一种计划经济，一种宏观调控，我们认为母公司不是个简单出资人，如果简单出资人，像一个基金经理一样，出完资，就在子公司里分点红的话，那么这个母公司的存在，几乎没有意义，惟有一个母公司出完资以后，还放大自己的出资权利，在子公司里，在他所投资的公司里进行宏观调控、计划经济，这才能够创造一定的价值，那就是我们进一步的理解，集团发展模式，从根本上来讲，就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，越形成强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力，所以集团发展模式它就变得极为重要。