如何实施母子公司人力资源管控

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com

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在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

而集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

（图一：人力资源管控任务）

一、人力资源管控的作用

对企业集团而言，人力资源管控主要解决以下几个问题：

（1）对分子公司经营层的考核与激励；

（2）对委派子公司人员的有效选拔与管控

（3）集团人才梯队建设及继任计划

（4）总部与分子公司人力资源功能模块的衔接

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的，如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

（1）多层次人力资源战略管理与组织

（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系

（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理

（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控

（5）跨层次述职与考核体系等

二、人力资源管控的模式

按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。

“人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司”，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这个课题应该依据集团母子公司管控模式相协调一致。

不同的企业集团母子公司管控往往有差异的，人力资源管控模式应该与企业集团其他管控相协调统一。

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下面，我们来看一下海信集团人力资源管控模式。

海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。

由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。

三、人力资源管控的内容

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：

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（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式

母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。

概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。

（图二：集团人力资源管理）

（二）集团人才梯队建设及继任计划

内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

（图四：人才梯队建设）

（三）管控对象的选拔派驻与考核激励

1）管控对象的选拔派驻

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

2）子公司经营业绩考核

通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

3）子公司经营层激励机制

对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。

4）子公司经营层胜任与尽职调查

基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。

（四）集团人力资源管控环境建设

人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。

（图五：人力资源管控过程的强化监督）

2）人力资源管控过程的制度化和流程化。

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常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。

在IBM，人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团管控模式之下，。

IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledge space（知识空间），随问即答的BUZZ HR（员工人力资源相关问题提问和反馈系统），e-care tool（网上支持工具）以及随时学习的e-learning space（网上教育系统），将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其他方面融合。

华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。