母子公司管控建设的方向标
作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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目前许多集团总部还是以财务管理为核心，对各个子公司的控制也仅限于投资决策以及资本管理方面。母子公司管控体系建设首先需要解决得问题就是准确定位集团总部的职能，这也是集团企业改革的方向标。那么我们应该如何进行集团总部的职能定位，保证管控需要并促进各子公司的快速发展呢？
我们先来看一组数据：据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见你的这个问题具有很大的普遍性。
在之前的讨论中我们已经提到了，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。
总部的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说，可以从两个层面定位：即决策和协调。
在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。
在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出协调职能，通过建立服务型的平台，实现品牌整合和价值链协调。
（图七：总部职能的层面定位）
具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
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为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。
而不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。老谢，你提到公司的管理以财务管理为核心，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
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现在，我们回到公司以财务管理为核心的管控模式吧。建立在资本纽带关系基础上的集团企业在实际运作中面临很多实际问题：一方面子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心；另一方面，作为集团存在基础的各子公司在实际生产经营活动中也面临很多实际问题：决策受牵制，感觉管理上放不开；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够等等。
问题各各不一，但母公司的存在价值却是一致的，即它的四种影响：
单独影响子公司发展；整合子公司之间的协同；母公司中心职能的发挥与服务以及母公司整体发展的影响。按照管理模式不同，集团总部的职能定位也有不同
（图八：三种管控模式下的总部功能）
由上图可以看出，不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元也有不同的职能要求：
（图九：三大类型类型导向的定位与目标）
三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度： |
Ø 不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率 |
Ø 为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核 |
Ø 制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营 |
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