母子公司管控——建立行之有效的预警机制

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com

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企业经营预警机制主要可以分为企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面。

企业总体经营趋势预警建立在对企业经营状况全貌研判的基础上。下属企业以书面报告、定期会议等形式向母公司传递经营信息，突出关注偏差和异动信息，母公司战略发展部或经营管理部汇总各项信息，编制经营动态提交集团公司作为决策参考。行业动态预警主要以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手的经营动向。企业职能预警主要集中在企业财务风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、战略预警、安全生产预警、研发预警以及投资预警等方面，由母公司每个职能部门建立警戒线，时刻关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案。

以发电企业为例，石油的价格变动直接关系到发电成本，企业在制定预算和工作计划安排时，将油价变动作为重点考虑因素，并在经营计划和预算编制中保持一定的柔性，如油价在预测价正负5%以内我们将如何行动，正负10%以内又该如何，正负20%我们有什么启动方案。只有将最大限度地预见风险，排除风险，才可能减少损失。

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2005年，山东枣矿集团原煤产量突破2000万吨，企业收入达到125亿元，然而谁能想到，在2000年前，集团曾面临严重危机，一度到了停运、停电、停税务发票 “三停”的窘迫境地。探究枣矿集团成功的根本，完善的风险预警集资是不可或缺的成分之一。2000年，枣矿集团通过完善经济风险预警机制，建立了横到边、纵到底的经济风险报告网络，聘任了352名经济风险专兼职网员，加强对合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险的分析排查，编制了一张风险防范的网络，保证了安全经营。

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