集团管控案例：新光明集团指令性诞生和管控迷局
在上海市政府和国资委的牵头下，2006年8月8日，由上海市糖烟酒集团有限公司、农工商（集团）有限公司、光明乳业、梅林正广和、锦江食品5家企业重组而成的新光明食品集团公司横空出世，成为国内食品业的航母级企业。新光明食品集团总资产为458亿元，销售收入为283亿元，利润20亿元，下属拥有G食品、光明乳业、G梅林、G都市和G海博5家上市公司。 “大白兔”、“光明”、“冠生园”、“梅林”、“正广和”等众多中国驰名商标、中国名牌和上海市著名商标也全被收归旗下。
新光明集团是在上海市政府强势主导下的“加法”重组模式，即先用行政之手，将几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。它的内涵着实很大，横跨乳业、饮料、食糖等食品业的各个子行业，涉及食品研发、生产、加工等产业链上下游环节。
在新光明挂牌成立大会上，上海市国资委发言人表示，光明食品集团的成立只是搭建了一个框架，接下来还需要进一步重组企业之间的关系。也就是说新的光明集团还面临着如何整合，特别是如何通过母子管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。
一般来讲，母子管控体系往往包括了集团战略、母公司功能定位、管控模式选择及组织结构等板块。其中任一板块出现问题都会影响整个企业集团的正常运行。
 
母子公司管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性和可持续性。在此基础上新组建的光明食品集团党委书记、董事长王宗南表示，今后新集团的战略方向将重点发展以食品产业链为核心的现代都市产业，包括以种源、生态和观光为核心的现代都市农业；以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业；以商业流通和食品物流配送为核心的现代服务业。以这个发展方向为导向，新光明集团应该迅速确定其战略规划：哪个业务为主业，哪些业务应退出；相同的产业要合并同类项，选择经营得最好的一个企业来管理，以规避内耗等；建立经营管理模式，在母子公司管控的前提下选择采用财物管控、战略管控、经营管控或是综合性管控，并制定详细的实施计划。要让所有员工通过战略规划知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，而盲目建立起来的管控体系往往是无效的甚至是会给企业带来极大的危害。
有了清晰的战略作指引，下一步的关键工作就是母公司的功能定位。母公司的功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。在母子公司管控中，无论是何种管控模式，母公司都处于核心地位。我们在研究母子公司管控不难发现，不同的管控模式最核心的区别在于母公司的功能定位上。母公司不同功能定位的实质在于母公司与子公司之间的权力和责任的划分，找到这种划分的最佳临界点是母公司功能定位的操作目的。
依据母公司对子公司的影响效果不同，通常可分为；
1）价值提升性总部，即总部通过发挥总部具有的，但各个子公司或事业部所不具备的高水平的管理能力和对市场发展的认识与把握来改进下属子公司或事业部的管理水平。
2）价值倍增性总部，即总部通过发挥各个子公司或事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关单位的竞争地位。
3）价值炼金性总部，即总部通过对各个子公司和事业部的资产/能力进行有机组合进入新的业务领域。如果母公司定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。因此，对于新光明集团这样的航母级企业来说，母公司就是这艘航母的塔台，功能定位至关重要。
在集团企业重组中，母公司功能定位和集团公司管理模式选择基本上趋于同步进行。在母公司的功能定位选择中，关键的决定要素之一是企业的产业模式选择，如下图所示，大部分的企业经过战略平衡后，管理模式落在虚线框所示的区域内，这就是大型集团企业的四种常见定位：单一主业的企业往往选择运营者的模式；适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式；相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式；非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。
运营管理
运营者
战略控制
战略设计
战略设计
资本控制
资本投资者
非相关多元 相关多元 适度相关多元 单一主业
当然集团公司母公司功能定位和管控模式选择上还受到许多其他因素的影响，比如说：集团公司对子公司的控股比例、子公司的产业成熟度、业务的国际化程度、业务领域与总部业务的关联性、历史沿革、地域文化等
从产业特征来看，新光明集团的大部分产业之间具有一定的相关性，但各产业之间差异性也很明显，比如G海博的出租车和物流业务与G食品黄酒业务。它们之间的营销、采购、研发等方面较难集中运作，为了发挥各产业的灵活性和创造力，比较适合于选择战略设计的管理模式，即业务单元按照产业划分成事业部，总部的管理以战略规划、财务控制为主，不介入事业部的具体经营，同时强调财务的集中管理以控制企业经营风险。
合适的母子公司管控模式还需要与之相匹配的组织架构设计。常规来讲公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因此，考虑到新光明集团内部产业的多样化特点，其组织结构可以考虑采用一种混合的形式存在的，即以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
相对于一般单体公司或规模较小的集团公司，大型集团公司重组和治理的最大区别就是要设计一整套控制、协调、激励和约束机制。我们上述的几项内容是建立这套体系的运作步骤。当然，我们不能分割来看母子公司管理体系的各个模块，在实际操作中它应该是一套动态、相互影响的综合体系在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而组织结构则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。因此，对于新光明集团企业下属关系的重组可以分三步实施：第一步是进行产业结构的调整，明确集团的战略；第二步是明确定位母公司的功能；第三步进行组织结构的调整。
相信新光明集团在有效的管控体系的支撑下，充分发挥各个子公司的战略协调效应，一定会在国际食品行业占有重要的一席之地。
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