制定横向战略的七步法

一、鉴别一切有形的关联

在制定横向战略时，首先要科学地鉴别集团公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。 

例如，必须根据具体生产设备或工艺程序的相同点而不是根据一种有相同工艺的笼统看法建立有意义的生产关联。同样，具体技术和分支技术是建立技术关联的基础，以及买主或销售渠道的共同决策人员是建立主要市场关联的基础。 

在一个多样化公司内，经常有许多各种各样的关联。各种集团经营单位是以各种方式相互频繁联系的。一个集团经营单位可能是以它们的市场进行联系的，而一个不同的但又部分交叉的集团经营单位在生产上是相互联系的。

一个拥有许多经营单位的多样化公司内经常出现一种关联上的复杂形式。为了简化确定关联的分析工作，可以把一个多样化公司分解成一些经营单位群体。这些经营单位之间就有许多关联，但相对说来，它们与其它群体没有多大关联。 

二、追踪公司边缘的有形的关联

集团公司很少同与其目前经营单位有关联的各产业竞争。因此，确定集团公司现有经营单位和其它目前不在公司业务范围内的产业间的关联是必要的。这要求集团公司对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值行为的有关产业。例如，一个具有一支为一特别买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，应该确定能为同一买方集团购买的其它产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以便能卖给其它买方集团。同样，应该就每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及其它重要的价值行为是否能有同其它产业共用的潜在机会进行研究。 

确定一个公司外部关联的途径既是一项创造性工作，又是一项在多样化计划中和在开发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。多样化竞争者的业务量能经常为与公司有重要关联的产业提供重要的线索。但是，探测未被任何竞争者所开发的新的关联甚至更有价值。 

三、确定可能的无形的关联

确定了有形的关联之后，下一个步骤是找出无形的关联。这牵涉到封锁价值活动的问题。因为在价值活动中，集团公司拥有的宝贵专门知识有可能会在其它产业或新的产业中采用。它还要求确定新的产业，因为新的产业的出现能为公司现有经营单位带来有价值的专门知识。潜在的无形的关联的信号标志，包括一般战略、买方类型或价值结构方面的相似点。尽管确定无形的关联是微妙的，但它是重要的。

许多潜在的无形的关联通常是会出现的，这就使甄别它们能否对竞争优势产生重要作用成为一项基本任务。 

四、确定竞争者关联

集团公司必须确定它所有的多点竞争者、潜在的多点竞争者以及实行各种形式的关联的竞争者。多点竞争者的存在经常提供关联出现的线索，并能帮助确定这些关联。反之，正如上面所描述的那样，关联往往是潜在的新的竞争者有用的预示器。按照一个公司的观点，确定了多点竞争者的阵营之后，必须用图表画出每个重要竞争者的业务中的关联。情况往往是，竞争者们有各种涉及不同经营业务的关联。 

五、评估关联

从三个方面对共用活动和竞争者相应的活动进行全面衡量。多元化集团公司内发生的有形的关联往往是不计其数的。但经验表明，具有战略重要性的联系有可能相对很少。关键是要剥离出重要的关联，包括那些一个公司目前尚未涉及的产业。

如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的关联无疑会产生竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。经验表明，评估各种无形的关联时，应该有根据地提出怀疑，以避免盲目追求在理论上似有理由但实际上毫无用处的关联。 

六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联

重要的关系可以各种各样的方式方法得以实现或增强。 

1、共用适当的价值活动

如果益处大于成本，有关联的经营单位就应该共用价值活动。这可能牵涉到诸如联合销售队伍、合理利用制造设施、协调采购、更新生产线等措施。共用价值活动将经常要求对现行实践做出一些调整。经营单位的各种战略，可能需要予以修正，以便从共用中获得最大优势。同样，价值活动也可能不得不重新设计，以便减少折衷代价。 

2、协调有关联的经营单位的战略姿态

有关联的经营单位的各种战略应该予以协调，以增加关联的竞争优势，减少折衷成本。这牵涉到从对经营单位的战略进行微小的调整，到对战略地位进行重大调整，包括并等各种购与剥离等事情。战略协调要求各种市场销售计划和投资开支计划必须协调一致，并要求经营单位彼此了解对方的产品发展计划和其它的重要领域。 

3、协调还意味着市场竞争的协同作战

对竞争者采取的行动是联合集团公司、部门或子公司作战计划的组成部分。市场关联经常向经营单位提出最大的要求是经营单位应该有协调一致的经营战略，以便对共同的消费者或销售渠道产生最大的影响。但是，为了实现和发展任何形式的关联，需要有一定程度的一致性。协调经营单位会涉及在增强关联和加强各经营单位的地位之间的一些难以权衡的问题。做出这些权衡，经常是很艰难的。但是，没有一个横向战略，是不会考虑这些权衡的，尽管它们能给公司带来益处。 

4、区别经营单位的目标

经营单位的目标是用来反映经营单位在关联中的作用的。例如，某些经营单位由于它们的销售量有助于巩固其它经营单位的地位，有可能要求它们制订愈加雄心勃勃的销售指标但较低的利润目标。要求所有的经营单位达到同样的目标，似乎是“最公平的”解决问题的办法，但是，它同时不得不削弱一些竞争优势的重要来源。 

反映关联的经营单位目标是大于那些前面描述的业务规划技术中的目标，一般牵涉到诸如建造、控制或收获之类的指令。业务量模式较为典型的是忽略关联，制定不尽相同的经营单位目标，其唯一的想法是让一些经营单位“生产”钞票，而让另一些经营单位使用钞票。关联提供了一个在竞争优势基础上更为广泛的公司战略前景，这种战略把现金流量的问题纳入了研究的范围。 

5、协调攻防战略

协调进攻型和防御型战略，以对抗多方面的竞争者和具有各种相互联系的竞争者。公司必须有一个总体竞争计划，用以对付每个有影响的多点竞争者，以及每个具有各种关联形式并可能造成威胁的竞争者。较理想的情况是，一个公司应该力求促使企业朝着增加其相互联系的价值和折衷竞争者的价值的方向发展。 

6、通过正式的计划开发无形的关联以交流专有技术

一个公司必须积极鼓励在那些有潜在的、重要的、一般相似性的经营单位之间进行转让专有技术。由于受到“不是本地发明的”影响，接受技术转让的经营单位也许没有接受转让的能力，而且被要求转让技术的经营单位也许不同意对涉及时间和人员的要求作出承诺。要实现各种无形的相互联系，需要对它们的价值有一个共同的理解，并且需要有促进技术转让的组织机制。 

7、实行多样化以加强各种重要的相互联系或创造新的相互联系

多样化战略应该注重寻找和开辟新的经营业务，巩固最重要的相互联系或创造具有战略上高度重要性的新的相互联系。 

变卖那些不能与其它经营单位发生有意义的相互联系或使实现重要的相互联系产生更多困难的经营单位。从长远考虑，一个公司内的一些互相之间没有重要联系或不可能有条件进一步发展多样化的经营单位是变卖的候选单位。即使它们有吸引力和创利能力，然而这种单位对别的公司会有很多甚至更多的用处，因为它们作为该公司的组成部分不会提高其竞争优势，而作为另一家公司的组成部分，也许会提高其竞争优势。因此，一个公司通过变卖就能有条件恢复其全部价值，或救活更多的这样一些经营单位。然后，变卖经营单位的收入可作为对那些相互联系能增强竞争优势的经营单位的投资。但从实际考虑，这样的一种战略不得不作为一种长远的战略来执行。寻找能承认一个经营单位价值的买方，也许不是一件轻而易举的事情，而且，用一个同等吸引力的、无论有多大潜在的相互联系的经营单位去替代一个高利润的但毫无关联的经营单位是有困难的。 

一些关系甚微的经营单位的存在会使实现其它更为重要的相互联系产生更多的困难。这些单位也是变卖的候选单位。例如，如果有另一家经营单位使用一个不同的竞争渠道争取同一个买方集团，一个公司不大可能会建立一个共用的销售渠道。同样，如果在与其相竞争的买方集团的产业里有一个经营单位，一个公司便不可能会发展共用一支推销队伍和市场销售的机会以到达一个特别的买方集团，相互联系会产生与买方、供应商或销售渠道的冲突。当美国运通公司加剧同各银行——也是其旅行支票的一个关键的销路——竞争时曾经历过这种冲突。放弃某些相互联系，就可能要求一个公司退出一些产业。 

当涉及各种集团经营单位的公司内有若干形式的相互联系的时候，采取上述的一些步骤会涉及到各种权衡问题。帮助一种相互联系协调各种战略姿态会降低实现另一种相互联系的能力。分别对待各种经营单位目标也会导致同样的权衡。只要这种权衡存在，原则必须是加强那些能对竞争优势产生最大影响的相互联系，甚至不惜牺牲其它相互联系。 

七、创造确能实行的横向组织机制

公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关