传统的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，所谓的集团战略不过是组合管理而已，并未真正触及到关联管理的层面，这使得集团对于下属企业要么“监狱化”要么“沙龙化”。从这个角度来说，横向战略是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生。
没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。
其实在实达软件集团对软件领域的投资上就是一个明显的案例，由于缺乏横向协调体系：实达收购的做系统集成的朗新，做软件增值代理的东方龙马，做消费软件的铭泰，是在完全不同的三个发展方向上。实达原本设想在集团的这个平台上整合资源，形成软件集团的优势，在这个基础上再进行整合和扩张。然而下属子公司不同的发展方向，使收购最后变成了一个简单的投资控股关系，更不用说和硬件整合在一起形成解决方案了。虽然单纯从投资上看，软件领域是盈利的，但这种盈利是建立在一种脆弱的合作关系基础上，导致了“集而不团”，集团的各个子公司正在变成各自为战的局面。
一、横向战略的三大步骤
横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。
首先是识别关联，必须用系统的视野搜索、探察和描述集团内部各业务单位所存在或潜藏的有形关联、无形关联和竞争者关联。
其次是评估关联，每一种关联能对业务单位和集团整体产生多大的价值，以及获取这种关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后的净价值将决定这种关联是否值得管理。
最后是制定横向战略，有形关联应该共享哪些价值活动，无形关联应该透过何种正式程序进行技能转移，如何区分业务单位的目标和协调其战略姿态来保证关联，通过并购和剥离来加强和创造新的重要关联，以及建立横向型组织来确保横向战略能够突破障碍顺利实施。
图3－2 横向战略关联图
二、设计横向联系是实现横向战略的基本前提
横向联系设计首先要求以集团战略为知道观点为指导，以分工为基础，加强横向联系，以企业的任务和目标为蓝本，以专业化分工为基础，进行横向联系设计。从这个角度看，进行横向联系设计时，就不能单纯考虑横向联系方式，也要同时研究横向分工是否科学合理。
很多人把横向协调当作“矛盾上交”，在出现问题的时候不经由下级协调，往往造成工作效率缓慢，二横向联系设计的实质是层层协调，由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决，也是保证下级有职有权，充分发挥积极性和主动性。
由于企业不同管理层次的业务活动特点不同，不同横向协调方式在不同管理层次的使用频率是不一样的。
三、跨层次横向协调的操作
1、集团母公司的跨系统横向协调
对很多企业来说，自身的组织结构从总体上说是适宜的，因而无须运用结构性的方式进行横向协调。这时的横向协调主要运用的方式主要有：
（1）设置各种专业委员会。
（2）设立专职协调部门的作用，如企业管理办公室和综合计划部门。
（3）健全例会制度。
2、各事业部的横向协调
集团下属子公司内部的横向协调应尽量在系统内部解决，可以有以下方式：
（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。
（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。
（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。
3、作业管理层的横向协调
其主要协调方式为：
（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。
（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。
（3）跨部门直接沟通。
把横向协调方式联系起来，看作连续性的阶梯方式，这样有利于防止绝对化，即片面夸大某一形式的重要性；同时也有利于根据企业具体条件及不同的管理领域的，灵活选用适宜的横向协调方式。
