1、决策能力

企业的战略决策决定了企业风险内控的规避能力以及核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

具体包括：

（1）企业经营战略的概念及其产生

  经营战略的概念

  经营战略的特点

（2）战略管理过程

  规定组织的使命

  制定方针

  长期目标和短期目标

（3）竞争战略

  竞争情报获取

  环境评估

  竞争对手分析

（4）关键性问题分析

  学会正确地提出问题

  问题的抽象过程

  关键问题图的运用

（5）关键因素分析

  剖析市场

  找出成功者和失败者之间的差别

仅确定成功的关键因素还不够

2、规划能力

公司治理中，企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。

3、执行能力

战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程；战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。

战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。

战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营和组织协同的过程；三是信息和行为控制的过程。

战略执行能力可以分为三大部分：

（1）一个机构内部和外部达成共识的能力

所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同；德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。

（2）协同

协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合；组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。

万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子；它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。

（3）控制能力

即对战略发展进程、行为的控制，包括信息控制和行为控制。信息控制，即监控战略在执行过程中是否在向自己所预期的方向发展，行为控制，也就是对员工的行为的控制、业绩评估和激励机制是否与战略相吻合。

战略的发展进程需要进行监控，因为战略发展的环境是不断地在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，实现战略目标。每个企业都有自己独特的企业文化，当一个企业刚刚成立，正在发展的时候，文化具有极大的鼓舞作用，而当一个企业取得成功时，一个公平、公正的激励机制就会变得非常重要。

从战略控制的角度和行为控制的角度出发来看，目前使用比较多的管理工具是平衡积分卡，平衡积分卡是将背后的、创造价值的逻辑关系表达清楚，而任何一个企业都应将自己的愿景和企业从财务的角度表达出来。企业要为自己的股东带来价值，而要创造价值，最直接的就是要给顾客带来产品和服务，也就是我们应该如何对待顾客，所有这些的关键就是内部的流程，因为无论产品还是服务，都是企业内部的流程所提供的，而支持流程的就是我们的组织形式。

我们再来看看美国西南航空的案例。西南航无论是地勤还是空乘，都有着很好的精神面貌。提升股东价值从财务角度来讲，无外乎就是两个：增加顾客、降低成本。西南航所选择的是客户群是需要低价、准时的客户，为了做到低价，最核心的就是从内部流程入手，减少飞机在地面的停留时间，从而提高飞机使用效率；加强对地勤人员的培训，提高效率。

在最优秀的企业中工作，大家的压力会很大，工作量越大，属于自己的时间就越少，我们要把有限的时间和精力聚焦，我们可以把我们的工作分为重要的和不重要的，紧急的和不紧急的，大家在日常工作中一定会把工作的重心放在紧急的重要的工作上，通常大家会认为战略的管理和执行是重要的，但是不是紧急的，但是如果长久地把战略管理、流程调整放在不紧急的位置上，我们可能会发现，紧急的事情会越来越多，所以不要将战略的执行放在重要但不紧急的行列，也就是我们通常所说的“磨刀不误砍柴功”。