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台积电和张忠谋的绝对挑战――心智能力的第三层次——高级（提升）能力（洞察及远见能力、内省、愿景传播能力、建立时空纬度、系统思考）
第一项高级能力：洞察及远见能力
瓦伦繁玖樗乖芯苛?0位美国最杰出而成功的领导者，他发现：令人折服的洞察及远见能力是总裁最为重要的核心能力。在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向、发现竞争突破点、建立独树一帜的组织风格、确立产品的发展方向和服务范围等，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
研究我们是否能在这未来生存得更好，必须提供给一些向前思考与掌控的模式，可作为创造未来的指引。
未来是建立在过去和现实的基础之上的。考察现实，就要研究最近的变迁和思考现实所面临的情况；思考过去，可以借鉴历史，从中取得经验；想像远景，就要促进思维的整合性、系统性，从整体的广度上去思考。重视对过去、现在与未来的理解、认识与发展，才能对未来有全面的看法。
因为未来既然是变量与选择的跳变，那么整个人类的未来学就更应该建立在个人的未来创造观念上，所以是整个人类对未来的认识创造出未来，每一个人怎样去认识未来，并传播这种观念其实是远见的根本。或者说创造未来的捷径就在于破坏和改变现在，改变他人的观念。
所以你可以审视自我过去与未来的串联，并创造出一条可能性的未来。
— 研究现在：包括研究最近的变迁及思考当下所面临的情况。
— 研究过去：特别是专家们常使用的历史预测法去预测结果，从中取得必然因素。
— 展望未来：大胆构想一个跳出循环的未来，用整合性、整体观、系统性的思考创造深度和广度，塑造全然不一样的未来。
对未来的思考、勾勒、情景化想像的进行有助于对过去、现在与未来的理解、认识与发展，更重要的是可以因此提供人类获取对未来的全面性看法并进行未来导向与抉择。
谢崇文始终不忘将主题的重心移到他目前惟一的听众上来，“事实上，您就是依靠自己深刻的洞察力而创建了自己的产业，如果我记得没错的话，哈佛大学的管理学教授迈克尔凡ㄌ卦芙崽ɑ绲某晒κ保钦庋档模?BR>“张忠谋一手创造了两个全新的半导体产业，无自有品牌的半导体制造代工业，以及无制造芯片业务的半导体设计业。”
当谢崇文说起这段历史的时候，张忠谋的表情则在暗示他已经很欣赏谢崇文了，他没想到对方竟然对他的企业这么了解。他当然相信这位谢顾问绝对是一个智慧而且实干的人，也许他们会成为朋友。
“我们一直在思考，为什么您能创造全世界第一家专业晶圆制造公司呢？这种深刻的洞察力和远见来自于何处呢？是不是人的一生就只能有那么几次真正且正确的远见能力呢？”
“你的结论是什么呢？”张忠谋沉稳中透出一丝不易觉察的急切。
“我认为这种远见和洞察力，主要是来源于大量的工作实践和学习，再加上经常思考从而获得的。事实上您在美国德州仪器公司工作的14年，为您积累了大量的实践和学习经验。在1972年，您二度进入德州仪器不久，就发动了动态存储器产品的定期降价行动，逼迫英特尔、摩托罗拉等公司不得不跟进。这时已经奠定了您的行业实践和理论体系。此后，在1985年的时候，您已经非常了解IT基础行业的一举一动，当时您已经觉察到半导体产业链正在发生迁移，产业结构正在发生潜移默化的调整。”
尽管张忠谋保持着一贯的沉默，但谢崇文有一种感觉，张忠谋已经非常地认可他了，他心里已经有了底，尽管一切都还没结束。“您的经历正好证明了：洞察和远见能力来源于对行业的深度了解，对行业历史、行业趋势、以及长期理论及实践的总结，再加上多年的学习思考，更为重要的是对规律的把握，以及对不同领域知识的嫁接与活用，这些才是形成深刻洞察及远见能力的基础。”谢崇文总结性地说道。
最后，谢崇文从张忠谋的眼神里看到了支持，他甚至开始设想下次或许他们会做在一起专门就这个专题进行追溯和深入，那将是一次成功的重量级对话。
第二项高级能力：内省
怎样让内在的眼睛睁着，时刻对自我的心理状态进行调整，是所有经营者都在思考和努力的一个方向。甚至可以说如果没有这样一种机制，老是靠一个人犯尽所有的错才找到正确之路，那无疑是非常可怕的。
威廉犯？四稍谒摹缎┯肷Ф分忻枋隽艘桓霾√哪谑≌撸欢隙宰约核龅氖虑榻蟹词 ?BR>《草原帝国》也以异常尖刻的语言指出，不可一世的蒙古帝国的衰落根本原因就是信仰了与其文化并不相符的宗教，而在蒙古贵族们看来大规模杀戮之后，寻求灵魂的平衡几乎是必由之举。
所以，如何用好内省的力量，使得我们既可以防微杜渐，自我进行灵魂和心智的优化，又可以审慎地保护好自我，保护内心的力量和差异性，这是一个匆匆的旅人在不断进化自己的同时，必须带着镣铐跳好的一友舞。
第三项高级能力：愿景传播能力
20世纪80年代，学术界和实践界把战略与领导相结合产生了“愿景型领导”概念。愿景形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。但对总裁而言，重要的不是制定原景的能力，而是如何将愿景在企业中良好传播的能力。
一般来说愿景过程由两个时点分割为三个阶段：
— 阶段一，愿景显现与产生，其结果是形成模糊、粗糙的愿景；
— 阶段二，愿景传播、成熟并被成员广泛接受，其结果是形成明晰、成熟的愿景；
— 阶段三，愿景执行与实施，努力实现愿景所想像、描绘的未来。
在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景，愿景所描绘的蓝图基本实现后，人们就会对未来产生新的憧憬。
共同愿景是群体中人们所共同持有的景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。他还特别强调，共同愿景一般来源于领导者的个人愿景，使个人愿景上升为群体的共同愿景则体现了高超的领导艺术。 那么就是说总裁必须具备：制定愿景、传播愿景、执行并实施愿景的能力，以实现愿景所想像和描绘的未来，并能不断地发展愿景。
但在愿景的传播过程中，不管领导身处何处，成功的领导者应具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在的原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题；同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。
组织发生危机时，各种冲突可能激化，此时领导者引导和操作变革的方法更能显示领导者的洞察力和驾驭水平。优秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标、调整战略、确立新的发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行，也使得愿景能顺利传播。
谢崇文讲的过程中，张忠谋始终面带微笑，一言不发。此时，他已经很难一眼看出企业老总的气势了，只是每当在说到关键要点的时候，他都会有片刻的深思，所有的激情都包裹在淡定的面容中。
第四项高级能力：系统思考的能力
我们认为，新时期的总裁必须有这样一种能力，他可以系统思考。他面对的不再是一个孤立、由一些功能组成的某些对象，而是一个系统。我们不光是把企业看成一个系统，而且要把企业和它的竞争者看成一个系统，不仅如此，还要把企业和它的供应链看成是一个系统，把企业和它的生存环境看成是一个系统。
要建立这样一个系统观，要求总裁认识到企业不仅是由一些实体中的一些人的行为构成的，更是由一些思想观念与价值观的构成。只有进行这样的思考才可以使企业的系统思考更深入。总裁不仅要能够建立系统思考，而且他要有一种能力来领导这个系统。领导一个系统就意味着：一方面，他要有足够的能力去破除和遏制复杂；另外，他还要能够在破除和遏制复杂的同时，能够给这个系统一个方向，而这个方向是与复杂相反的，是与盈利保持同一个方向的。这就是总裁必须产生的一种能力——领导系统。领导系统一方面来源于对复杂的深刻认识和对复杂规律的运用，一方面来自于总裁本身对自己系统的修炼、对自我能力的提升。这就是他的战略思考、全局观、系统观，以及他的内在逻辑的统一性。
所谓系统思考，就是按照系统去研究处理事物，把处理的事物看做一个系统，不仅要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部分之间的相互作用（关联），并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。系统思考的基本要求是：应防止分割思考，要整体思考；应防止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，要从本质思考。用系统思考解决实际问题时通常有三个特征，即看长期处理近期、看全面掌握局部、看动态把握静态。
?案 例
1995年5月8日，中国乒乓球队3∶2胜瑞典队，国际乒联主席哈马龙德在回答记者提问时说：“瑞典队有世界上最好的球员，中国有世界上最佳的球队。”这句话蕴涵了很深刻的系统思维思想。因为中国队胜利的关键在于：蔡振华教练运用了系统思考，排阵布局出奇兵，演绎了一场现代“田忌赛马”。
第五项高级能力：建立时空纬度
在考虑问题的时候，一定要考虑到3个因素：时间、物质、空间。做任何事情都必须考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他也做什么，却还不成功的原因就是他随意从众。从众行为已经延伸到了商界，今天经商的许多人，常常会自觉或不自觉地把生活中的心智能力速写到企业的经营行为中去，所以就产生了这些失败。
有的人曾经多么辉煌，产品做得多么好，但却没有利用这个成功促使另外一个成功，很多企业都是如此。目前中国非常走红的企业，尤其是公众宣传非常频繁的大企业，在大家都一窝蜂地宣传它好的时候，更要分析：如何来改善总裁乃至企业的心智能力？否则，今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就要改变，这3个因素的变数非常多，只有组合在一起才能形成良好的心智能力。
换句话说，如何剔除企业成功中的偶然性，找到企业成功中的必然性？如何从一个成功的偶然中总结和提炼必然，然后用这种必然的规律指引企业走向另一个时空纬度下的偶然成功？所有的成功都是在时间、物质、空间中的三重原因下导致成功的，也都是阶段性的成功。
要解决好这个问题，首先是要进行心智能力的改善：一定要明确我们能做什么，我们应该做什么？以前的心智能力可能已经改变了我，所以我什么都能做，我既然在这里能成功，那么在那里也能成功，这种用过去指挥未来的想法，反倒会使过去的成功经验变成将来的陷阱，最终会向市场付出越来越大的学习代价。所以最经济的方法就是改善心智能力，这样就可避免将来在市场上交更多的学费。
但如果心智能力改变了，至少我们能保证一点：能够捍卫住我们成功的过去，不管是偶然和必然，你就能够捍卫住成功。但如果心智能力不好，今天挣的钱5年以后很可能就跑到别人的口袋里了。
当谢崇文向张忠谋谈完以上的话题后，两个人都感觉要歇息一下了。
放眼四望，这是一个为群山所围的小湖，青葱翠绿的原始林丛，清新的泥土气息浓郁地弥漫在四周，耳畔里不时传来令人愉悦的群鸟歌鸣，这一切都令人逐渐地放松开来。
好一会儿，谢崇文才又说开来。
台积电和张忠谋的绝对挑战――融会贯通的能力：驾驭系统、变异、学习和人性之间的关系
总裁还必须了解什么是系统变异、学习以及人们所有活动之间的相互依赖和互动关系。一个人的学习肯定会改变另外一个人的学习；一个经验的获得肯定会遏制另外一些新想法的获得。这样一些行动之间一定会产生一种关联，这种关联是什么？一种能力和多种能力的关联是什么？如果总裁自己要学习、要发展的话，首先应该提升哪一种能力？如果一个员工要发展的话，首先要提升他的哪一种能力？只有了解了这样一种关系了以后，总裁的这种能力才可以洞察，才可以使他产生一种洞察力。即使没有了解某些微观情况，没有得到足够多的报告，总裁也应能够产生一种洞察力。这是总裁修炼里十分重要的一环。
最后，总裁会产生一种能力，这种能力是一种超越的、极其幻想的能 力——那就是给组织以方向和焦点的能力。只有通过这样的锻炼，才可以使总裁既把握宏观，又深入微观，在他的领导行为之下，企业源源不断地破除、遏制复杂，最终走向一个更高的境界。
那个时刻，谢崇文看见了自己惟一听众的眼睛里闪烁着异样的光芒。
本章小结
本章系统总结了总裁的心智能力的层次，和构成各个层次的多种能力的运行特点，在把总裁看似天马行空式思维与做人，做事方式进行解剖的基础上，进一步描述了总裁在对自己的能力进行填平补齐，进行简化强化，进行层次，胸襟，格局突破的可能的一些修炼之道。
1．把总裁应该具备的心智能力——处理大型复杂系统的认识论，各种思维方式，技巧作为一个特殊对象来处理。
2．阐述了总裁的基础能力是他认识系统，对系统进行感知的，辨识系统，对系统进行思维加工的依靠。
3．总裁的中级（枢纽）能力是他把内在能力进行输出的关键，只有具备这些能力他才能对一个即有系统进行高级处理（灵感，想像，逻辑）的，而且总裁的心理强度越高，进行自我否定，祛除盲从，独立揭示一个发现的动力和欲望也会更强烈。
4．总裁的高级心智能力使他在认识，处理的基础上，会更多的进行整体权衡，在更大的时空维度上进行思想试验。
5．总裁日常工作既是在使用这些能力，又在进一步锻炼或弱化这些能力，也因此如何有意识的对这些能力进行管理，进行经常的评估，是一个挑战。也因此他必须能驾驭系统，学习和人性之间的关系。 | 
