利丰行和冯国经的绝对挑战
――破解复杂
作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事
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在过去的3年里，杨义生总是最后一个离开公司的办公室。事实上，自从接任远洲集团化工品事业部总经理后他就从来如此。他从办公室凝视窗外的景色时，不禁自问为何会这样？
杨义生不得不承认，自己正处于任职期的低谷。而这低谷来临得如此之快是他始料未及的。此后，事情变得更加糟糕。
他一个人走出了办公大楼，坐在中央广场的水池边，拿着手中的商业计划书，一点也不想去推敲里面的问题，因为他对后天的汇报全无信心。现在，他只想做那些能让他的思想游离公司事物的事。就在他刚想闭上眼睛的时候，看到一个穿西装的中年人走过来，这人看上去十分眼熟。
“杨先生，星期三理工大学演讲时我们交过锋，还记得我吗？也许我能够帮到你！”施伟非常有礼貌地伸出温暖的手。
利丰行和冯国经的绝对挑战――化解复杂
第二天上午，他们的交流已经进行了一段时间了。
“我在全世界拥有350个客户，每年提供3 000多种产品，我们的组织共有7 500个供应商，而我是其中一个分公司的总经理，经常在区域内的客户和供应商之间周旋，但是当我们的体系越来越完善和壮大的时候，我感觉我的控制越来越无力，公司系统内的问题也越来越复杂，而这时我已经有点身心疲惫了！”杨义生很释放地说出内心的想法。
“或者是你自己制造了复杂？”施伟连忙问道。
关于复杂，杨义生听过施伟的演讲，还是令他记忆犹新的。
杨义生进入了沉思，然后若有所思地问道：“你认为我给事业部带来了复杂，而这种复杂会由于自身的特性而不断地蔓延下去，从而对组织起到了抑制作用，对吗？”
“不错，加上你自身的特征，我们称之为‘变革型领导所带来的复杂’，因此在企业中由于你带来的复杂和复杂自身的特征会影响到你的企业，也影响了你，所以你会觉得现在十分疲惫不堪，对吗？”
“可是怎么化解复杂呢？”
“开创性复杂管理!我想我们可以找个机会好好聊一聊。”
杨先生好像有了一种新感觉，但是地铁到站了。
“我想我有必要把你引见给我们的集团总裁韩敬业先生，我们可以谈得更具体一些！”杨义生说道。
因为杨义生明白，他做得确实不错，也得到了总裁韩敬业的认可。只是现在系统越来越庞大，时间和空间越来越压缩的时候，他感到有点应接不暇，现在，他对自己依旧很有信心。
利丰行和冯国经的绝对挑战――在上空盘旋的鹰
施伟在办公室快速地查阅着远洲集团的资料。因为他知道，也许明天一早杨义生就会打来电话。他希望从资料里能找到记录韩敬业思路和痕迹的相关内容。
冯国经简历：利丰行总裁，是利丰行的第3代接班人。他于1970年取得哈佛大学经济学博士学位后，在1974年返港加入利丰行。现任集团主席兼总裁。
冯国经的无烟囱工厂
从某个角度来看，利丰行就像是无烟囱工厂。他们从事设计，也负责采买与检查原材料。集团拥有工厂管理人员，但他们的职责是协助外协厂建立生产机制，规划生产工作，并取得生产线的平衡，总之他们并不生产任何产品。
他们只是督导生产，但他们并不管理工厂，也不拥有工厂。但问题是利丰行有太多的产品。
试想一下利丰行的业务规模。他们在与超过26个国家，大约7 500个供应商合作。如果这些供应工厂平均雇用200名员工（或许还是低估），那么实际上就有约100多万人在替利丰行的客户效力，这是一个多么庞大的系统！
利丰行虽然不用直接承担上百万名员工的责任，但是在供应商和客户间，利丰行确实是在不断的膨胀中，他们面对巨大的复杂管理的挑战。
施伟开始聚精会神地思考。
他首先给利丰行画了一个运作体系图（见下图7-2）
图7-2 利丰行运作体系
他开始准备资料，并希望从有限的资料里，快速地洞察到利丰行更多的经营哲学和经营理念。在一张牛皮纸上，他开始思考并快速地记下那些只有他自己才看得明白的文字。
利丰行的发展历史
第一阶段：区域内的采购代理商，被迫在中国台湾地区、韩国、新加坡设立办事处以提供覆盖区域的产品组合，来确定其生存价值。
第二阶段：制造方案的经理人和交货人，提供生产计划并保证交货。
第三阶段：将供应链打散，一种创新的概念，分散制造。
利丰行的经营哲学
— 分散制造，就是打散供应链，并找到执行各环节最合适的地方！
— 拿到客户订单的时候，就分散各个环节，分别找供应商加工完成。
— 在分析供应链的工作上必须高人一筹。
— 多国化是为了更好地进行供应链管理。
利丰行的核心竞争力
与供应商紧密接触，保证各个生产环节紧密结合，产品品质有所保证。
重点放在利用弹性、应变时间的小额生产运作上，保证最低限订单数量，灵活应对。
为缩短交货周期，也因此必须介入上游组织。
所以良好的供应链管理不但降低了成本与前置作业时间，同时缩短了客户与市场间的距离。而生产期越短，零售商的应变能力就越强，因而可以通过高附加值收取更高的费用。
利丰行的经营理念
20世纪80年代主要是降低成本，提高品质，但在今天关注的焦点已经转移到创新、速度与弹性上了。因此集团坚信贸易公司规模不能过大，必须维持中小企业主的创业精神，即以客户需求划分而成的小单位，独特的薪资结构与激励，以及利用事业部拓展企业，保持企业的机动性。
施伟快速地记下了一些片段，在他的大脑中利丰行的内容已经渐渐丰满起来了。
也许利丰行所必须要做的第一件事就是开创性复杂管理！
利丰行和冯国经的绝对挑战――价值是如何创造的
几天后的一个上午，施伟在杨义生的陪同下，如期到了冯国经的办公室。
也许没人能理解冯国经，他是外表和内心上很不一致的人。他被外界描绘成一个彬彬有礼的政治家。很多人没有理解这一点，事实上他是一个不享有特权，而且十分质朴、尊重人性的人。
简单的寒喧后就进入了主题。原来冯国经以前就曾关注过复杂理论，这使得谈话异常轻松和充满睿智。
而施伟当然是准备充分了。
“据我了解利丰行拥有350个客户，3 000多种产品，7 500个供应商，30个事业部，但你们不负责生产，而只是一个组织生产、加工、运输、营造一个类似信息中枢的环境，随着组织地不断庞大，你们的系统性问题就出现了。”
冯国经带着商人固有的友善与直率问道，“施先生，你能否概括一下那是什么呢？”
施伟字斟句酌地慢慢讲来，“问题是利丰行如何在越来越复杂的系统下，根据客户的需求从供应商那里购买适当的材料，并确保不同供应商之间的生产环节能够紧密地结合，使产品品质达到客户要求，并最终能按时交货呢？这里面变数太多，而且越来越多，一个企业怎么能发展出一种在波动中成长，乱中取胜的管理模式也许是个关键，但历史以来的管理都在积极研发模式和制度，怎么形成一种每天都在处理大量以前没遇到过的新鲜事物，每天又能处理得很好的一种组织能力和管理智慧呢，可能这是最后的难题!”
一直在倾听的冯国经谦虚地说，“是的，施先生，我们也为此而累，那么您认为出路在哪儿呢？”
施伟赶忙说，“出路说不上来，这方面的思考也是有一些，我姑妄说出，还请多提意见。我认为重新思考利丰行的价值创造系统。第一，为何创造不出价值？其实战略的核心是公司的价值创造过程是如何形成的。但太多企业过多地关注战略目标的制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等，实践证明这样并不能创造价值。第二，迷信风水？很多人的终生都在寻找一个好的行业、好的地点、好的关系圈，但屡屡碰壁。第三，资源决定论？太多企业以资源为基础制定战略，但缺乏想像力，只能做些局限的事情。我的结论是，企业的最大价值是进行有系统的社会创新。很多公司的成长历程都表明了企业发展的历程就是一个不断为顾客创造价值的过程。比如山姆肺侄俅涌煳侄甑牡谝惶炱鹁筒欢系厮伎既绾尾拍芪丝痛丛旄嗟募壑担膊欢现匦律杓破浼壑荡丛斓墓獭Ｋ匝芯坷嵝校治龅闹行牟辉偈枪颈旧恚踔敛辉偈钦鲂幸担钦黾壑荡丛煜低场！笔┪敖幼庞炙担霸诶嵝姓飧鱿低持校蠹遥ㄈ绻┯ι獭⒐丝汀⒕獭⑸桃祷锇椋┕餐献鞔丛旒壑怠９丶牵匦掳才糯蠹业慕巧妥饔茫餐菀惶ê托车南罚ゴ丛熳罡呒壑怠Ｔ谧约汉凸丝椭浯丛煲恢植欢细慕暮托场；痪浠八担晒Φ墓景颜铰钥醋鍪怯邢低车纳缁岽葱拢炊愿丛拥纳桃迪低辰辛纳杓坪推苹怠Ｋ悦娑岳嵝姓庋桓龈丛酉低车脑僭欤颐撬ㄒ樽龅氖恰锤丛有怨芾恚 ?BR>利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理
这是又一个星期五的下午，施伟已经洋洋洒洒地讲了很久了。
这个秋天，好久没有阳光了，外面的空气显得寒冷、沉闷，但是杨义生已经被一个激动人心的“开创性复杂管理”命题鼓舞起来了。
也许他真的需要开创性复杂管理了。
“我们只有充分认识到复杂系统的七个特征，才可以使开创性复杂管理在企业的发展中控制得当，才可以使组织的行为有所指引，下面我就来一一破解开创复杂性管理的七个方面。”
施伟看着在座的大家说道，“还是让我们先回顾一下复杂的七个特性吧！
— 初始敏感性——系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革
— 不均衡性——世界上没有真正的必然性，成功一定是多个角度的必然性围绕着一个中心，共同作用的结果
— 自组织性——系统内在规律或源规则作用于系统的方方面面，由内而外，自我复制，自我放大，摆脱人为因素，拥有自己规律
— 自相似性——系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法
— 滞后性——在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的
— 节点吸引性——系统中的事物在某个时点会停留很久时间
— 自适应性——系统中事物会自动的适应环境，使错误合理化。”
“下面我就如何通过措施化解复杂的七个特征做出一一讲解。”施伟接着说道。
利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之一：降低企业敏感性
“首先作为总裁必须聪明、准确地感悟到系统的变化，从而确定系统正确的方向，并联系企业做出实际性的调整，才能规避这种复杂情况的出现。”施伟开始了他的长篇大论。
“所以，复杂的第一个特性即初始敏感性就给我们的总裁提出了挑战，即总裁对企业中的每一个动作、每一个方面的变化都特别敏感，他能时刻意识到所做的每一个决策都可能使企业处在十字路口。”
“那么是不是企业越小，敏感性就越大，而企业越大，就越可以规避风险了？”杨义生的优点就是经常能比照性地进行思考。
“一般情况下，我们认为，如果一个企业处在一个竞争很激烈的环境里时，那么这个企业会变得非常敏感。相反，如果企业处在一个不太激烈的环境里面，它会变得不太敏感。”
“同时我们也发现，如果一个企业的实力非常强大，那么它对周边环境改变的敏感程度相对实力较小的企业要小得多。这是因为大企业内部决策的风险没有那么大，但是对于小规模的企业，其资源和应对剧烈变化的能力都非常有限，决策就会带来非常大的风险。”
施伟接着说：“所以方向和初始因素对决策的影响研究成为了总裁的第一天职。这是对初始因素的把握性。这就要求总裁要深入到企业内部，深刻了解行业的精髓，深入研究企业，并逐渐培养洞察力，这种洞察力甚至要走在其他竞争对手的前几年，甚至更长时间。”
“如何感知利丰行的初始敏感性呢？对于利丰行这样一个企业它的初始敏感因素隐藏在何处呢？”杨义生顺势发问。
“你是否意识到或是洞察到客户的变化吗？不仅仅是你的零售商产生了变化，重要的是你的产品终端客户——你我一样的普通人的消费习惯变化了吗？这是你们一贯在强调客户导向对吗？”
“是，那又说明了什么呢？或者能引申出什么来吗？”
“比如说现在的麦德龙，比以往更加地关注客户，他们在现有客户中不断地分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。
“他们的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物种类，准确反映出客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。”
“他们一方面在尽量地减少管理人员和基层员工，但是另一方面，他们在中国的每家店却有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户的需求，并按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织‘客户顾问组’，对客户购物种类进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。”
“为了高效地把产品从供应商传送到顾客手中，他们还需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。”
“那么我有一个疑问，如果他能找到供应商，那你该如何办呢？”
杨义生不假思索地回应，“我们的核心竞争力在于庞大的产品信息网络和供应链的组合能力！我们的这种超越来自两个方面：首先，我们不仅仅是等待厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，我们也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
“这就意味着我们能够帮助我们的客户最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，我们客户货架上已经开始热销这款产品了。”
施伟盯住他，又问道，“那么你是否意识到信息科技对传统供应链管理的初始敏感性因素了呢？你是否已经开始着手这样的一些工作和准备呢？你是否洞察到未来客户需求的变化、零售商要求的变化、生产计划的变化呢？”
降低企业初始敏感性的几个切实可行的建议
1．尽早形成企业的核心层，并由此形成稳定的决策程序。
2．尽早形成一个明确、无歧义的核心价值观，并尽可能围绕它建立一
系列的故事，并保持文化的传承。
3．用一个严格的价值观筛选人才，在将新进人才变成企业人才的道路
上竭尽全力。
4．尽量避免政策上的大幅度波动，同时也要降低政策调整的频律。
5．应注意在公司敏感期（比如跳槽高峰期）到来之前进行预防工作，
到来时要无为而治，不要反应过激。
6．尽量减少机会主义的言论和做法，把眼光关注到自身能力而非外部
因素上。
7．尽可能从更多的方面（而不是指标）进行绩效管理，达到一种均衡
的视角和做法。
8．尊重公司伦理（分工和分权），尊重次序，让公司内在的节奏舞动起
来。
9．把建立公司的控制系统当做一件大事，通过权利分配，目标与检核
的对应，层层负责以强化团队内部的框架结构。
10．把任何政策出台过程中的酝酿操作过程当做一次民意调查和沟通的
过程，尽可能地把制度建立在先，把各种可能预想在先。
利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之二：多因素制胜
“利丰行日常业务中难以处置的复杂局面是什么呢？或者让你们的员工倍感压力的事情是什么呢？”施伟这次先发问了。
冯国经的回答更像在解剖利丰行这个超级机器，“当然有，比如我们知道Limited服饰公司即将下一个10万件成衣的订单。但是事先我们不可能知道这批货的具体样式或颜色，因为买主只会在交货期限前的5个星期才能告知这些资料。这时我们的员工压力就很大了？”
“那你们怎么做的呢？”施伟步步为营地问过去。
“凭借我们与许多供应商多年来建立的深厚基础，我们可以向纺纱供应商预定未经染色的纺纱，并请纺纱厂与染厂预留生产档期；在交货前5个星期，我们会让他们知道客户的样式，但我已安排好布料和染厂，他们会在这个日期获知这些细节，三个星期后，他们会生产出一定数量的衣服。”
“但是你们出现过问题吗？或者出现问题后有多大的损失呢？”
“当然有，我们如果没有安排好时间，达不到客户的要求，我们会失去一个很大的订单及未来的一个潜在客户，同时我们还有可能得罪我们的供应商，如果要得过紧，还会影响到产品的质量，所以我们的员工面对这样的事情往往都倍感压力，而我也会比较担心。”
“那么是否可以理解由于市场的快速变化，导致零售商对时装趋势的应变能力有所加强，过去四季的服装，现在变成了六季或是八季，因而导致生产周期越来越短，而你们为了要缩短交货周期，就必须介入上游组织生产，来检视整个供应链。”施伟在讲这一切的同时，眼前是利丰行的货物在流转，员工在处理业务，而协作者们在配合他们。事实上，他在用图像化的思考和对利丰行的一些报道，加工出了这些画面。
多因素制胜
事实上我们认为，纵观成功企业，成功是多因的，而失败是单因的。既然不均衡性已经作为一个事实存在，消除不均衡性惟一的方法是你要努力去拥有更多的成功因素，即依靠多因素来制胜。随着一个新产品的推出，也许你要与经销商建立一种在更大范围紧密合作的关系；为了这个产品在市场去取得成功，可能需要建设一个更大的供应链，来支撑这个新产品的生产销售服务等活动；可能要发起一系列的整合宣传活动，力争和更多的消费者之间发生互动；可能要以这个新产品为导向，重新整合企业的战略资源，等等。
只有这样多角度多层面的协同行动，才可以使你的企业和这个新产品取得市场成功，才可以使你的新产品破除不均衡性可能带来的宿命。相反，如果你的产品只有少数的成功因素，你的决策只有少数取胜的可能性，很可能产生不均衡性，会眼睁睁看着竞争对手生产类似的产品大获成功，而自己独吞失败的苦果。
要记住不均衡性对你也是公平的，对你的竞争对手也是公平的，那么你
在竞争过程中，怎么可以超越不均衡性，运用不均衡性来攻击你的竞争对手，然后利用不均衡性来知道你与联盟之间的合作。这是总裁修炼的一个要旨。
“所以，当我遇见这种情况的时候，必须考虑多因素制胜，是吗？”冯国经其实已不是在问，而是在听内心长久以来的一个声音。
“是的，随着外部环境的不断变化，一个企业依靠单个因素取得成功已经越来越难了，利丰行过去不过是一个区域的采购代理商，当时你们面临的局面是，仅仅充当中间人已经无法为客户带来价值了，因为如果你们只和一家打交道，那么你们的客户都有能力自行处理所有的货源，他们知道应该与那些工厂洽谈，并不需要你们的任何协助。”
冯国经接过了话题，“所以在那个时候，我们先后在中国台湾地区、韩国、新加坡设立了办事处，扩展我们的业务，我们可以利用对整个亚洲区域的了解为客户带来价值，即可以给他们提供更好的产品组合！
“到了第二阶段，我们又转化了角色，成为了制造方案的经理人与交货人。我们凭着提供生产计划及按时交货度过了我们的80（20世纪）年代，而现在为了应对更加复杂的局面，面对客户日益多样化和快速化的需求，我们不得不做出更多样的变化，为了能够持续的保证我们的利润，因而我们的第三阶段就是分散制造。”
“那是否可以说是为了不断持续的获取增长，或是企业的成功，事实上利丰行都在不断地随着市场的变化，而同样在不断地寻求多因素取胜，不断地在寻求更多的成功因素呢？”施伟其实也不是在问，他在陈述一个事实。
多因素制胜的几个切实可行的建议
1．拥有合作、团结、开发心态的人才能左右逢源，取得胜利。
2．奇兵突袭固然有一定胜算，但前瞻和精细布局才是常胜之道。
3．不要被一个好注意冲昏头脑，任何一个好主意都需要几个搭配的做法。
4．像任何生物体一样，企业要追求产品的多因素制胜，企业管理者的
多因素制胜，以及追求在一个生态环境中的多因素制胜。
5．多因素制胜就是一个织网的过程（人际网、情报网、战略联盟、友
好的经济关系、品牌关联、美誉度等），而相反的大赌注和孤注一掷
则是大多数企业的惟一败因。
6．多因素使你的根基深入到整个环境中去，既然感受到风吹草动，又
能从四方借力，同时能尽早摆脱对个人英雄的依赖。
7．在不同的国家、不同的法律环境下，多因素制胜有不同的做法，但
它的光明意义要大于它的灰色意义，它体现一种全局观念，是适应
性和主动改造微观环境的思想产物。
8．多因素的日常培养、经营、积累十分重要。
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