海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学五：物理结构和心理结构
超越地来看企业，企业就像一个大蛋糕，我们可以从外形说开来，它首先由很多人构成，是由厂房容纳的一些人或是办公室里面容纳的一些人组成。那么我们简单地把它称为企业。
它是有组织的，它是有目的的，它是有一些宗旨和一些赢利方式的，它可以使自己存活下来。那么除此之外，并没有意识到这个企业的人会下班，下班后企业会消失掉，人与人之间不会联络，但是这个时候企业到哪去了？
事实上我们居然发这个企业原来是若干个人的思路与思路之间的相互影响构成的。原来是总裁的初创想法在引导他身边的人，他和他身边的人构成了企业如何发展的战略，然后这样一些战略传播到更多的层面构成了这个企业。
我们再来切这个蛋糕的第二刀。我们会发现这个企业由若干个制度，若干个规则构成的，然后继续再切，总之说刀切下来，我们发现企业原来是由不同的构面组成的。在有些构面上，这个企业是由利润和成本组成的，有的物面上有一种责任构成，责任从小到大排列。
只有若干个这样的层面叠加起来，才构成一个实在的、活生生的企业。如果我们仅仅认为这样一些物理上的组织架构，这样一些可见、可触的事物构成了企业以后，我们就会把心思花在一些确实存在的企业柱子上面。
然后最终发现，我们获得了一个较平庸的企业。然后它可能没有前途，只有我们转而认识到企业原来还有的一种心理架构，有人与人之间的相互影响，而这却往往比物理构架重要得多。
“可是我们觉得你对海南的影响一定是非常大的，我们认为企业是有两种构架组成的，就是物理结构和心理结构，物理结构是显性的，它是由组织结构（架构、层次）、组织运行的规则（流程、制度）、组织的目标与战略等方面构成。它构成了一个可控制、可测量的显性体系，表现出种种规律，使我们更容易在这个体系中进行调整和投入。
而心理架构是隐性的，较难以管理的，心理架构是企业文化和隐性制度、人际影响的综合体现。它是人与人之间的一种相互影响的关系网络。个人的认识、理念、想法都会对其他人造成影响。”
“嗯，继续说。”陈峰显然被吸引住了。
“你的意思是说，我对海南的心理结构影响很大是吗？因为我从开始的创业就在慢慢地引导我的那些同事，同时又一步步地引导下去，进而影响我们的企业，因为对这一点我必须得有清醒的认识，不是吗？”
“是的，因为你一直在说，自己现在慢慢退居二线了，实际上在海南内部来讲你的威望还是不断地在提升的，只不过大家担心现在慢慢退居二线的你会不会朝家长制的方向发展，大家也在关心说陈峰退居二线后的海南究竟会是什么样的局面？”
陈峰若有所思地说道：“天下没有不散的宴席，要努力给年轻人创造最好的空间，我希望我的影响对公司最小，这样企业会越有生命力。”
图6－2 心理架构变革的五个层级
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学六：波动与借势
我们必须考虑企业怎么样建立一种波动和借势。既然我们知道企业是波浪式的，那么这样发展的企业的态势就是一浪高过一浪的，那么在这样的一个波动面前企业怎么样能够借势？怎么样把握一种局势的出现和局势的产生？
这就出现了一种思想，首先这个波动对你是否有利的？如果企业本身的发展是一种连续性的，一个长远的产业，那么波动对你一定是有害的，克服波动这样带来的动荡，更多是一些中小型企业，必须学会对这个波动的利用。
波动在很大程度上不会露出更多可利用规律的使用，那么你怎么样利用这个波动？这个波动是否能让你运用？有统计数据表明，美国很多企业一旦出现颓势，立即遣散解雇大量的员工，然后将企业的产品先压缩；而当繁荣到来的时候，又立即招进很多人重新培训，重新开工，重新买入很多生产线。当然这种过程带给企业的麻烦很多。
但是有一个研究美国企业的行家指出，所有企业都在这样一个波动期，事实上是在企业经历11个月左右时产生的。换言之如果那样一些企业能够坚持住一年的话，就会迎来一个繁荣期，那么他们为什么要解散？
深刻的研究揭示出，如果一个企业经常在波峰波谷中上下浮动，它最终的经营效果远远要比那些稳定的企业经营效果要差，事实上它并不如一个稳定的企业来得好。换言之一个企业有效地消除这样一个局面以后，尽管表面上看起来它的营业状况并不像传奇企业那么优秀，可是最终它的经营效果远远要比那些忽上忽下跳跃的企业要好得多。也就是说这样一些观念告诉我们，如果我们充分利用了波动与借势，最终我们会获得一种优良的经营效果。
“一个人的力量是很有限的，海南应该首先归功于改革开放的大势，这个改革开放的大势才给很多人创造了机会；第二个就是这个人要有把握和抓住机会的能力，而机会永远属于时刻准备的人，可兴许我过去在中国民航工作了很长时间，某种阅历都有准备，所以一个人成功绝不是个人的简单因素。”
“是否可以理解为把握大势呢？”
“当然，中国有句话说得好，叫‘顺应历史潮流’，它事实上也可以运用在企业的发展中。人是个体，脱离不了他的社会环境，而环境总是在不断变化和波动的，因此我们一定要学会波动与借势，以前是借政策规律的势，现在是借市场规律的势，我们才有了今天的成绩！”这个说法让李智麟很欣赏，他已明白，陈峰的意思。
“如今是借市场的势和消费者心态的波动来进入竞争时代”，李智麟点了一句题。
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侏罗纪吃定恐龙级客户
北京侏罗纪软件公司是一家为石油系统客户服务的软件供应商。增长迅速。
在油田中寻找新的油气已经越来越困难，勘探开发的生产成本逐年增加。所以勘探与开发是石油行业的核心业务，但风险相对也较高，一般情况下成功率为25%，而每口井的费用在几百万到几千万之间，大的油井更甚。
既要维持产量，又要控制生产成本，这是不少油田目前面临的难题。因此以提高勘探开发的信息技术水平来增强决策的准确性，便成了点金石。
1994年成立的北京侏罗纪软件公司，其核心业务就是为中国石油行业勘探开发领域的信息化建设提供系列软件产品与服务，主要产品为石油地质制图（Geo Map）、数据库管理（Geo Bank）、石油经济评价、钻录井辅助信息系统等一系列软件产品。
侏罗纪公司所面对的显然是一个非常有潜力的市场。客户们也纷纷强调内部业务运作的效率和投入产出比，信息化提到了议事日程上。
关乎国家战略和国民经济命脉的石油业，几乎可算是中国的第一大产业。2001年，中石化和中石油两家公司的销售额超过5 000亿元。按惯例，石油公司在信息技术方面的投资一般是其销售额的2%。照此推论，中国石油领域信息技术服务市场的容量至少应该在100亿元以上。
但这又是一个非常专业的领域，需要技术和服务提供商对石油勘探和开发业务有清晰的了解与准确的把握。无论是对专业的理解，还是行业内的人脉关系，侏罗纪公司较之其他竞争者都优势明显。
极具潜力的市场、强大的行业服务能力、相对宽松的竞争环境，侏罗纪公司很自然地将一大批“恐龙”级大客户纳入囊中：大港油田、塔里木油田、长庆油田、渤海油田、中石化油田部、大庆油田……
侏罗纪公司的繁盛时代仍将继续。
“‘非典’对你们的影响大吗？”李智麟还是回到了一个大家都关心的问题上。
“是啊，影响很大，海南出现了十年的第一次亏损，由于‘非典’两个月，飞机全搁在地上，所以造成了没有收入。今年的亏损完全是天灾人祸，那整个航空运输业是应该说是市场崩溃，可以说是受到灾难性、毁灭性的打击。
但我倒觉得不一定是坏事，天下事就怕圆满，太满了就很危险呀，所以我认为有一点遗憾呢，这不一定是坏事。而且我们在‘非典’期间海南并没有消极，而是通过空闲时间，加强了比平时更多的飞行员培训，加强了基础性管理。”
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学七：变革与反变革
所有的企业都应该清楚企业的明天一定来自于变革。我们对变革的把握和我们的变革能力拯救了我们的明天。只有我们认真地进行变革才可以使企业发展得更好。
但从另外一个角度上来说，我们的这种变革毕竟是数年才能发生一次的，我们不可能天天变革。那么这里面的一种稳定和变革的关系是什么？同时如果你是行业里面的领袖，你必须采取一种更极端的手法就是反变革。
你必须把所有可能威胁到你的地位的变革压制下去。有一个笑话是这样讲的，西方的一些企业能把一个永远发亮的电灯炮专利买下来以后藏起来。这只是一个笑话，但在更大程度上说明了领头羊必须消灭与自己的规则不符的这样一些做法，使自己的霸主地位控制得更久，这就是反变革。
那么在不是领头羊企业身上面，它不能进行反变革，它只能够不停地利用变革力量发起对大企业制定的规则冲击，从而使自己一枝独秀换一条跑道来发展。
人人都知道，日本偷袭珍珠港，是按照一个老谋深算和精心安排的计划行事的。但是在美国海军界以外，却很少有人知道，这个计划并非构思于东京而是产生于华盛顿哥伦比亚特区的美国海军作战计划署。
故事可以追溯到1932年1月。美国一支由近二百艘战舰组成的舰队（到那时为止，也许是海军力量最大规模的集结）云集于加利福尼亚海域，举行一次考验珍珠港防卫能力的演习。雅奈尔海军上将领导部分舰队发起“攻击”，而另一部分，加上港口的陆军卫戊部队，将进行防御。
雅奈尔海军上将料想，在星期天的清早，防卫部队的警惕性总是要比平时差一点。他一直等到黎明前半小时才让飞机起飞。突然间在漆黑的夜空中，152架飞机神速地飞离了颠簸在汹涌人海上的母舰。
这个对珍珠港的第一次飞机袭击，是来自东北方向。九年以后，日本对珍珠港的致命袭击，也正是这样进行的。
这就是1932年2月7日（星期天）所发生的事情：当战机群突现时，发现海面上密密麻麻的舰队在等死，接下来的情景预演了日本人后来的一切。
一些高级军宫以此为证据主张海军应以空中力量为主，以战舰和其他水面船舰为辅。不幸的是：他们的观点并没有引起注意。
东京进行了对此次演习精心而深入的研究，得出同样的结论。就这样，日本人从美国的演习中，学到了美国人所拒绝学习的东西，日本海军从根本上进行了改建。
日本人进一步认识到，可以一举使大部分美国舰队报销的既光辉而又可行的一个计划，已经送上门来。他们在1941年12月7日执行了这个计划。曾经参与过演习的所有人读到有关日本袭击报道的细节时，欲哭无泪，千真万确，这袭击竟然美国自己九年前在演习中所做得一模一样！
“我们知道海南从一个体制之外，努力求存，和环境作战，和管制作战，直到今天和中国航空业三大巨头平分国内90%的市场。海南的运行管理，包括飞行技术系统，都是世界上最先进的，领先中国民航其他几家五年以上。如果不能忍，不能绝地求存，是不可能有今天的成绩。”
“秘诀是什么？”李智麟认真地问。
陈峰也认真地答，“秘诀就是柔道！”
“柔道？”
“成功的挑战者不是去硬碰硬，而是利用对手们的块头和力量将他们打倒。这就是柔道战略的核心思想。柔道有三个核心原则——运动战、平衡、借势。”
李智麟一下来兴趣了，说道“看起来陈总已经把这一套总结出来了，那也请陈总也给我们传授柔道绝学。”
陈总笑了，“我就随便形容一下吧！
第一条，掌握运动战原则，就是要左右逢源，在不停运动中构想自己的优势，也因为不停运动是困难和难以驾驭的，很多企业不敢乱动，老想守住自己的一亩三分地，那么给了勇于运动的企业千古良机。比如当初民航总局要求三大航空公司兼并其他航空公司。当然，谁也想不到海南自己会去搞兼并，会让自己壮大，别人就不敢随便吃你了。你说当时你不移动行吗？结果，长安航空就是这么被移动下来的。
第二条，掌握平衡原则。我们能成功地与竞争者竞争并对对手的进攻予以还击。现在我们拥有的干线与支线组合成了一个特殊的资产，我们有可能在干线上与某个竞争对手作战，打得头破血流，但可能在支线上赚取别人看不出来的利润，也有可能在航空上激烈竞争，但在基础设施，如机场、酒店、旅游上赚钱来增强自己的实力，同时我们的金融服务业也是我们的战略纵深，我们有空间，有一个长长的产业链条，利润池会越挖越深，腾挪空间大得很！
第三条就是掌握杠杆借势原则，我们就能将竞争者的优势转化为战略上的阻碍。戴尔公司战胜巨头康柏、惠普等公司用的是柔道战略之“杠杆借力”一招。利用对手的资产就是营销网络的事实，展开绕过所有中间环节，直接利用因特网展开直销，使巨头们进退维谷。当年丝宝集团也是利用宝洁品牌知名度高，在一级市场座拥少而精的战将“弱点”，大面积搞终端拦截，在一、二、三级市场几乎每个超市和百货店都派出很多的导购人员，对正要购买的人群进行说服和导向，利用人海战术和最后时刻导购的技术。结果宝洁一时占了下风，而且气很不平，因为被导购的很多人其实当初是冲着宝洁的广告去的。
所以这个柔道战略既能帮助你击败行业巨头，同时也能教你去保护自己通过艰苦战斗获得的地位免遭挑战者的威胁。”
图6－3 变革的不同层次
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学八：内圣与外王
“有人说你是从一千万元开始起家，然后不断地借钱，雪球越滚越大。说你是资本运作的高手，也有人说你在资本市场的经营当中，你是一个大的投资者，但更是一个投机者？你怎么看呢？”
“海航确实借了很多钱，但是航空运输业，在全世界都是高负债行业，因为要发展得买飞机呀，飞机这么贵总要花钱哪，怎么办——只有借钱。
所以海航应该说，在发展自己的主导产业时，成功地运用了中国甚至国际资本市场的机会，同时运用了资金市场的机会，取得了发展。应该说海航的成功，是中国资本市场成功的范例和缩影。
“我知道你很推崇内明外用，但是我觉得关于资本这块，你是恰到好处地使用了中国传统哲学中的内圣外王。”
内圣与外王
内圣与外王是中国儒学的根本之道，也是入世学派的核心主张，只有做到对内做得最好以后，再对外施加影响力。这也是很符合科学的一种说法，只有无限地缩小关心圈扩大你的影响圈，一个人才可以获得成功。
同样，中国古人认为，一个企业一个国家只有对内无限地把他的能量扩大加强以后，对外实行他的王道。那么就在这样一个话题之下，引出了一个必然要讨论的问题“企业究竟是大练内功，把内功练得无限好了，以后去称霸，还是先通过造势等，占有某一个市场以后再把概念做实。
尽管内圣和外王是谁都拥护的，但是近十年以来的管理实践已经告诉我们似乎先来造势做出一个概念，用概念圈来钱以后，在概念里面把钱填进去，概念做实似乎是最近兴起来的一条坦荡之途和光大道。那么就给我们治理企业的内圣和外王提出了要求，而且这个要求很高，什么时候外王，什么时候内圣。那么怎么样把永恒的内圣和暂时的外王结合起来？怎么样把对外的做概念和抓住机遇的修炼结合起来。
那么在内圣和外王上面一个永恒个话题就是企业。你每次对外获得的优势，每次对外所做的动作和核心能力之间是一致的吗？如果是同方向的，他就会增加你成功的可能性，如果他们之间是相互消极的，也许你的末日就在不断的积累当中了。
正如神奇科技。二十世纪六十年代美国那个著名的企业神奇科技，不住地收购，正如前年才倒闭的泰克公司，在两年内对七百家企业不停地收购，事实上这种行为是停不住了。因为他必须拆东墙补西墙，这样一个链条里面他永远停不下来，他只能通过外王内圣，绝不可以内圣外王，最终这种不协同性导致过大的复杂性，摧毁了这个企业。
“所以我认为海南的这个过程当中，很大程度上就是一个融资过程。通过融资的基础来充实企业股本，壮大企业力量。一旦创造条件以后，他就可以进行并购。我认为这业绩的增长可以非常迅速，这一年百分之百地飞速增长，实际也是很正常的。
但是你永远都停不下来，应该那么高的负债，也就说你的融资、并购和你自身核心竞争力是一致的吗？如果您对外的每个动作和你自身的核心能力是消极的，那么你现在就是在积累末日，因为内外始终要步调一致啊。”
陈峰指着那尊佛像说道，“我想说的是，真正的商道是得人心的，而不是赚取金钱。集利要集天下大利，何为天下大利，社会和人民需求的就是大利，一个社会公众服务行业，应该把你最真诚的服务，和把社会的需求放在第一位，这才是长久之计。长久的商道是人心，而不是投机。”
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学九：聚焦与整体
一方面总裁必须在整个企业的内部形成各种资源的整合，不至于使他出现短板，又不至于使某些资源浪费。另外一方面我们会发现企业毕竟面临着一次又一次短板的缺失，企业的发展就是不断地消除局限，怎么样既让资源正常支持他们正常运作，又使他们特殊时期回到某一点上来。这样的企业必须拥有的一种哲学观，而这种哲学观的高度就在于是否能够把聚焦与整体的观念变成一种机制，是否能由此建立一种相应的体制。
“陈总，我提个尖锐的问题，有些专家认为，海南事实上是一个没有清晰战略的集团，你个人认为呢？”
“我觉得海南在发展过程当中得到南港政府的强力支持，南港市政府为了海南健康增长，财政部给了一些支持，通过给予企业相应的特区待遇，对我们而言该算是地利。
但是其他航空企业，在南港也有一些机构啊。像南港分公司和北亚公司，同样是有地利的，但是能不能运用这地利，那要靠企业的智慧了。任何企业在发展过程当中，都会有自己的一些困难，我们也经过，但是困难过程必须要走过去，最终的结果应该看什么呢？要看今天在中国民航当中的地位。
海航经过十年发展，现在已经成为中国民航第四大公司。在运输量上，应该说除了前三家，我们排第四，飞机近92架，拥有400多条航线，遍布世界89个城市。
在发展中国家，我们今天的航班运量，可以说占据中国支线航空市场的70%，西部开发全是我们。这是比较困难的一件事，支线的利润很低，因为干线竞争太激烈，所以我们走社会和人民需要的地方去。当然我也不是说不去，因为支线竞争没那么激烈，我们就去，这玩意儿其实很自然的。”陈峰说这些话的时候很自信，这是他这十年来最成功的地方。
图6－4 聚焦效应的产生
“那是否可以理解为这是海南的战略呢？我注意到了几个你所强调的词，‘发展中国家’、‘到社会和人民需要的地方去’、‘支线竞争没有那么激烈’。”
陈峰淡淡地看着李智麟，“李老师，究竟怎么理解战略，这是个非常宏大的课题，对于战略我有这么一些认识：
— 战略是一种独辟蹊径的探寻与组合，一种正向蝴蝶效应的追寻；
— 战略是对人工系统的变化趋势的系统设计与把握；
— 战略其实是用独特的思考技能，用长远谋划构筑隐性力量；
— 战略是对多种关键因素内在协调性的塑造和驾驭。
所以我个人认为战略的价值是：
— 设计自己的未来，并驾驭命运；
— 一个企业一年内几乎做不成任何事，但在十年内几乎能做成任何事；
— 战略是使企业做到其原本做不到的事。
这番话的背后，李智麟看到了陈峰一贯对外界某些肤浅舆论的蔑视，他还注意到这个管理者对企业命运思考得很深邃的一面。
陈峰接着慢悠悠说来：“我还要说海南不光有发展战略，而且我们在个个管理职能上也有系统的做法！”
“请你举个例子说明一下吧”。
“就说成本战略吧！比如我们的飞机利用率高于全行业平均水平（就是指同机型的利用率），比如说737型飞机，别人飞行是7个小时，我们是9个多小时，大家都知道一天的租金是一定的，如果你飞行小时越多，他们在每个小时的成本就越少。
再者，像航空器材在航空公司成本当中占相当大的数量，航空器材占整个飞机价值的10%左右。海航在此项与别的航空公司比较而言，有很多独到之处。
再比如，公司打的电话很多，但我们的某部电话费这个月突然多出几百块来，这个部门的领导就要型清楚。我想这种成本管理就是这么一分钱一分钱地省下来的。
在南港的饮食业里，挣海南的钱太难了，我们一定在海南的干部招待所吃饭，如果去外面吃公司是不给报销的，经过点点滴滴的积累，就形成了海航的利润空间。所以这个空间，是靠我们大家共同努力得来的。”
李智麟不失时机地抛出一个准备已久的问题，“好，我相信海南在人力资源、信息化、供应链、客户关系管理、航班调度、资本运作方面都有很多好的战略性筹划。但我还是想请教一下，这一切和你推广的旨在启发人性真善美的管理理念之间有何关联？”
平心而论，这个问题够尖刻，但陈峰还是一个微笑，“举个简单的例子，机械师在海南拥有非常高的待遇，在全民航也是最高的待遇，因为我知道机械师对公司成本影响太大了。机械师说飞机故障了，他可以动动脑筋拿个螺丝刀调一下，他也可以说公司不善待我，故意摘下来搁仓库里去，若一个件要10万美元，一礼拜扔四个，公司还挣得了钱吗？”
陈峰悠悠地感叹到：“我所做的一切都围绕这一个永恒且只属于海南的课题，这些职能战略，同仁们的努力，社会给我们的东西，把这些点点滴滴会聚成海南的未来！”
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