海航和陈峰的绝对挑战
――建立总裁哲学

作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事
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海航和陈峰的绝对挑战――自成体系：管理主张系统化
李智麟一觉睡到早晨，没有做梦。醒来后，头很痛。
他今天要面对的是海航公司的董事长陈峰，面前摆着陈峰及海航公司的资料。陈峰，10年前把创业时的1 000万元变成现在的200亿资产的奇迹，是一位有着创建世界民航品牌雄心的人。

简单的归纳一下，海航可以说走过了三个典型的发展阶段：
第一个阶段，93至1997年，这个时期高管层逐渐意识到，在民航服务业，员工的素质，服务的环境，对象千差万别，很难通过现场管理来维系。只有以企业文化为灵魂，形成一套自我改善，自我发展的管理体系才能有核心竞争力。这个时期，海航在管理基础管理建设上反复试错，逐步建立了一套发自管理实践和管理层共识，逐步形成的一套管理体系，而且这套体系后来成为了再次扩张和优化的基础平台。
第二个阶段，1997至2000年，把握航空业大局未定，各大公司正在观望之机，积极储备实力，引入战略性合作伙伴，拓宽经营空间，为下一阶段加速快跑打下坚实基础。先后成功地实现了A股、B股上市和国外发行企业债券的目标。也跻身支线客机制造领域，集团化、国际化步伐也在明显加快，引起国际国内的关注。
从2000年开始，海南进入其发展的第三个阶段，以兼并重组为主要方式迅速复制和优化自我，使用输出企业文化，输出有效的管理和制度等武器。
海南非常强调企业文化的核心地位，一切行动都来自文化的引领。文化在一个活泛的尺度和框架内，把所用行动之间的内在关联性串起来，而管理活动的多样性又极大的丰富，乃至发展了企业文化。
海南集团董事长陈峰说："兼并时我们有一个整合方案，文化思想先行。请他们到海南来进行改革和企业文化的培训，看，学习，读书，组织讨论，为什么海南发展了，这样大家的认识共同了，而且重组后他们的待遇和我们一样，但规则变了，只有靠自己奋斗，不干的人就要被请出局，要形成一种扬善避恶的环境，领导者就做一个扬善避恶环境的创造者。在我们的整合方案里，什么人来培训住多长时间都非常清楚。总之是大胆进取，精心操作，稳步实操”。
外人形容陈峰总是一袭白褂、一串佛珠的打扮，充满了深韵东方哲学。生于北京的陈峰13岁时曾在天桥学过说书。现在，他称自己是一个早已参透人生，以为人生不过是一出戏的人。
但李智麟最关心的是他对东方历史、东方文化的深厚悟性，以及他在海南中如何让这种东方文化深入地推广到企业中去，深入到企业的管理中去的，而在他退居幕后，他所提倡的东方伦理型管理思想的可持续性发展将会有如何走向，以及如何面对新的外部环境等。
当然他也深知陈峰的兴趣所在，李智麟也是一个东方哲学的推崇者，在过去的几年内，他一直努力从企业实践和东方文化中提炼出适合企业管理的东方哲学，并将这些管理哲学深刻的与企业实践想结合，或许那才是他的梦想。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁的哲学体系
李智麟开始清理他的思路（见图6-1）：
这是他从多年的实践经验中，总结出来的哲学理念，他一直希望能够碰到一个知己，或许他如愿了。
又是周末。阳光温暖地闪耀着，李智麟又出发了。
据说，陈峰刚在哈佛学习美国先进的管理经验后回来，他已经不在主管公司的具体事物，但公司的很多重大决策背后都可以看到他的身影。
见面的地点是在陈峰的办公室，李智麟约的是9点，如约他见到了陈峰。
一副朴素的穿着，淡淡的书卷气，谦逊的脸上始终挂着朴实的微笑。那是对陈峰的第一印象。那间办公室的印象也让李智麟深刻地记住了，就是挂在墙上的那些条幅——“内明外用”与“修身、奇家、治国、平天下”。
一阵寒暄之后，李智麟递上了他们最新的成果——《终极修炼》。
还没等陈峰开口，李智麟就开口了：“我知道你很了解东方哲学，而且试图从儒释道三家的哲学体系里，找到个人哲学、企业哲学、企业管理方面可借鉴的道理，并在个人及企业中执行。
更进一步说您可能希望在中国本土文化的沉淀中重新汲取力量，重新来思考能不能在中国传统文化中，把你自己的一点一滴的片段的实践和经验整理到这一个系统里面，从而形成一个更高层面的大系统。是吗？”
陈峰静静地看着图表，沉默。
“我们这么些年来一直立足于对本土企业的研究，致力于为中国企业总裁服务，我们主要研究如何在中国这个特殊的经济环境下推广出一套符合国情的，并帮助中国总裁进行自我表现学习自我改善的一套体系哲学。因此这是我们经过多年研究总结推出的一套新成果。”
陈峰抬起了头，面无表情，“那你说说吧！”
他似乎有点兴趣，尽管从外表上什么都看不出来。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学一：内明外用
内圣和外王是中国儒学的根本之道，也是入世学派的核心主张，只有自己做到对内最好以后，再对外施加影响力。科尔认为任何人的力量由两种东西构成：一个是关心圈，一个是影响圈，你可以关心很多事情，比如世界和平等，但你的关心圈不意味着你可以改变他，你的影响圈是可以改变的。你自己的学习，你和他人之间的关系，你和工作之间的关系，你的学习系统等都是可以通过影响圈来改变的。科尔认为只有无限地缩小关心圈扩大你的影响圈，一个人才可以获得成功。
领导力的构成如下：

图6－1 领导力的构成
“据我们了解，您一直推崇只有对自己洞悉得足够明晰了，方可以对外实施影响，是吗？”
“我推崇的是内明外用，内明外用是对个人，而内圣外王的延展性更强一些。”
“还有，我知道您非常喜欢习书法，是一个很推崇以传统文化做人做事道理与西方现代管理结合起来的企业文化，可是你觉得中国传统文化的做人做事道理，及其所形成的企业文化，能够应对全球性竞争下的航空业吗？或许它一定是有着局限性的。”李智麟对陈峰显然有足够的了解。
“海南全体员工的共同努力来自于共同的认同。我们企业文化有四个字，叫‘大众认同’。如果大家都认同海南企业是为社会为他人做点事，自己不留下遗憾的话，请到这儿来，这里可以想好事、说好话、做好事。
到海南大家必须共同背诵十条海南创业口号，如果你不背诵，不认同我们为社会做点事，那就多发你一个月的工资，不耽误你的前程，请另谋高就。
来海南大家都要按照中国文化，做人做事的道理来做。中国文化的精粹是以人为本，越在高科技发展的时代，越应该把人的自然属性、人的道德水准、人与社会的关系摆好，这样才是现代社会的道路。”
果然不出所料，陈峰首先就把他的一套体系贯通下去。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学二：不易，简易，变易
三易是古老文化的核心，任何一个系统当中一定有三种易的东西。
一是不易，永恒的、跨越时空依然存在的，永远不会改变的东西是什么？是真理，是对消费者的尊重，是对人性的尊重，是对系统生命周期的尊重。只有这样一些东西，是跨越时空而存在的，它是企业里面的不易。
另外一种易就是简易，简易是企业在运作当中，突破迷局，并对外界变化的做出反应的一种逻辑，企业必须靠一个相对固定简单的商业逻辑来突破企业面临的问题。而且这个逻辑必然是很简易的、清晰的，它一定是简单的、透明的，一定不是非常复杂的东西。
最后企业拥有一个易，那就是变易。企业在与外界开放系统相联系的时候，他一定会摄入外界的东西，然后吐纳出新的东西。这样的话，外界的变化越来越快，企业的变易也就越来越快，但企业只要拥有了一个不变的核心，拥有了对付变化的一整套手段，那么最后他一定才能够变得更快，这就是企业变化里面的一个核心哲学变易。
如果你只有不变的东西，只有永恒的东西你一定会是僵化的。如果你只有变的东西，你是游击的，你也没有确定的核心，你永远是一摊肉而不会拥有骨头，不会拥有核心的框架，当然也立不起来。那么如果你没有简易的东西，你面对每一个事物，都是见招拆招。比如对付降价就是再降价，对付新产品就是再出新产品，对付一些违规的操作你就是重复违规的操作。那么你永远也形成不了凌驾于市场之上，走在曲线之前的一些行为，这就是你企业里面你必须掌握的一些最核心的经营哲学三易。
简言之，不易指企业中必然存在一些永远不变的规律，简易指企业中复杂的问题必然都是通过最简单的逻辑解决的，而变易就是告诉我们这个世界以致企业的内外部，不变一定是暂时的，而变一定是永恒的。
“这个世界是有自身的社会规律、自然规律的，是有些不会变的真理的，我们必须的按规律办事，我们不能做违背规律的事情，同时这个世界又是不断地在变化的，无论是外部的环境还是企业内部的环境都在相互联系中，在复杂这个大系统中是不断变化的，不变是暂时的，变化是永远的，因此我们必须时刻应对变化，并及时挑战。”李智麟接着说道。
“是啊，就像你说的，有些东西是一定不会变的，无论进入到怎样的高科技时代，都无法改变人的自然属性和人的规律。人是要有精神的，是要内省、内明并找到精神寄托的，什么叫做人的自然属性呢？
吃、喝、拉、撒、睡，还有七情六欲，人的自然属性改变不了，如果你跟太太都用电子邮件沟通的话，这个家庭肯定有问题了。因此，我觉得，无论任何高科技的发展，都是人与物的关系。人与自然的关系，无疑，高科技技术是人类发展进入新的物质文明的一种重要的加速器，
但是在人与物的面前，我看二十一世纪是精神病的时代，二十世纪那时候，肺结核、癌症，后来又冒出艾滋病，这是过去都没听说过的，二十一世纪是以精神病为主，这是负面效应。
因此，我们讨论高科技发展，信息发展，和人类的关系问题上，是不是应该注意一个问题，千万不可被高科技的疯子把人类全毁了，找一个高科技疯子，把美国的原子弹弄爆了，那人类可够戗了。
所以我认为不管科技如何的发展，东西方文化再碰撞很可能是一个重要的思考的方面，中国文化的精髓是以人为本，应该注重人自身的道德水准，越在高科技发展的时代，越应该把人的自然属性和人的道德水准，人与社会的关系摆好，这样，我觉得人类能够比较聪明地有智慧地驾驭高科技，给人们带来的福祉，这才是高科技的道路。”
陈峰说这段话的时候多少有点固执，或许他在坚持和固守自己的那套价值体系，但显然这是个不错的开始。李智麟通过谈话似乎在慢慢熔化和渗透到他构筑的那个自我的精神世界中去了，更能了解他了。
?案 例
青啤购并期的“三易”——“不易”、“简易”、“变易”
1994年就展开横向购并的青岛啤酒的购并模式成为舆论关注的焦点。青啤在购并期的管理体系和模式就是一个“三易”的好例子。
不易－是指一些恪守不变的原则和信念，是极度成熟思考后的笃定与执着，不易成为企业所以思考的出发点：比如青啤购并主导产品是啤酒业，而非别的业态。整合期要保证市场布局合理，加强市场拓展能力和市场潜力，保证人力资源供应，坚守长期利益；购并企业的运营机制要全面注入青啤管理模式，渗透青啤文化；对购并企业的管理以资产为纽带，以财物为中心，实行收支两条线；为防止整合及管理遭遇麻烦，青啤制定了保护性的购并“三原则”，即设立独立法人、运用当地品牌、下派财务总监。
简易－是指一套模式，一套可以框架性的政策和模式，它是可以适应各种管理情景的母框架，可以在具体情景下进行具体的应用和变化。比如在购并整合期，青啤放弃原来的U型管理体制，走向M型管理：被购并企业按照子公司管理，总公司作为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司自主经营、自负盈亏，由投资管理部对各子公司进行成本控制、物资采购、生产组织和区域销售等监督管理，但投资权、利润回收权、监督考核权及管理者权限由总公司决定；子公司的目标管理实行“双考”，即经济责任制考核和绩效考评。
因此，在整合期青啤先要确立自身的管理模式，接着变动管理链条，最后才能快速对目标企业进行管理模式渗透，走不完此循环，整合就要面临窘境。青啤走了两步棋：母子公司体制和事业部制。

由此，青啤在整合期的管理变革仍然是自上而下的渗透，惟有在横向上保持清晰和协调，才能形成完美的“青啤系”。
在购并过程中，为了使新纳入的企业也融合近青啤的管理框架，青啤主要通过三个“整合小组”（推广模式小组、工艺技术小组、贯标小组）实现对参差不齐的各子公司进行一律性统化管理，避免分散。
变易－复合式营销网络，集团下属自己的销售公司，并在全国范围设立40多家分公司，各事业部转变成独立法人后，可单独设立销售公司，各购并企业基本上是“产地销模式”，对购并企业划定150公里“基地市场”，再根据销售产品的差别，避免各销售公司之间的正面冲突。
青啤设计了不动摇的“金字塔模式”，这样一个涉及产品结构和品牌划分的模式将用于解决青啤在整合期的品牌混杂问题。因此“金字塔模式”把青岛啤酒作为塔尖高档酒，其他各子公司生产的当地品牌作为塔基或塔腰的中低档酒，整个结构称为“青啤系列产品”。问题是以前的系列产品是据“品种”划分，青啤则要按“品牌”划分。
李智麟已经完全引导出了陈峰的兴致。
“那么对你的员工怎么看呢？员工怎么看你呢？”
“这个应该让别人说了，我自己说起来，就是自卖自夸了。”陈峰这种神态很有意思。
在员工的印象中，陈峰董事长是位儒雅之士。 海南有个规矩，即新员工的第一课要由陈峰董事长亲自来上——《做人的学问》。
在海南厚厚的几本员工必读书中，比严格的制度管理更多的，是中国传统文化做人做事篇，甚至连著名的国学大师南怀馑先生，也欣然同意将他的著作改编成海南员工的文化读本！现在，追求做人、做事“至诚，至善，至精，至美”成为海南文化的精髓之一。
“我了解过大家说的一句话，给我印象比较深，他说我们陈总是一手拿杀手锏一手捻佛珠，你怎么评价他们的这种说法？”
一阵爽郎的大笑：“你看那个文殊菩萨，一手持宝剑一手扶经书。所以天下事历来都是谆谆教导和制度两条，所以不管你有严格的手段，还是通过谆谆教导，都是以霹雳手段行菩萨心肠。”
“你认为天下事历来都是谆谆教导和严格手段对吗？”
“是啊，我现在就是给年轻人搭舞台啊！”
“陈总，你看看下面这个说法。”
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学三：形而上，形而下
中国古人说君子不为器也，换言之一个好的企业，一个有修为的人，绝对不应该成为一个工具，绝对不应该成为一个实物论者，他既做实物又可以从实物里面升华成一套理论指导他的行为。他既可以做实物又可以指挥他人做实物，惟此才可以君子不为器也。
那么企业怎么样可以做得更好？企业可以做好很多事情，很多形而下的东西，但是企业也有能力做好形而上的东西吗？
你可以做好事情从实践里面抽取规律的这样一种能力吗？
你可以由带兵打仗的能手转变成指挥作战的统领吗？
你可以由一场战役的胜利者变成一场战争的胜利者吗？
所以企业必须修炼好形而上和形而下的这样一对能力。
那么这就意味着企业要对他的知识管理、教练行为、文化上面付出更大的艰辛努力。从事实上讲，只有做了许多与金钱无关的庞大底层工作以后，一个企业的赢利才源源不断地到来，而如果一个企业把他锁定在直接和利润相关的诸多工作上，也许赢利的那一天迟迟不会到来。
“其实我在海南就好比是一个木匠，我搭建了一个舞台，一个海航的舞台，让许多有志向、有作为的中青年们在舞台上表演。我就是发挥点教师的余热吧，当当教练而已，希望能在这个在海南的舞台上，把他们的智慧和才能充分发挥出来。”
“别人可以扮演你这个木匠的角色吗？”
“能，当然能，人人都可以呀，但要看机缘，你至少学点艺吧，我至少学点手艺后搭了舞台。虽然不是最好，但是够这些年轻人蹦蹦跳跳地演一把。”看得出，陈峰一向是很有感染力和远景勾勒能力的人。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学四：知，会，用
我们所有人都知道，当把所有企业的人所知道的事物排列起来，那必将以一个非常令人震惊的，这么一个大的群落所有人的知识，这些知识如果能够被叠加起来的话，一定是世界上最伟大的知识成果。如果我们在企业里面再认真地观察，我们就会发现另外一个问题。
那么为什么在企业里面出现，“知”远远大于“会”，“会”远远大于“用”这么一个现状呢？反过来，企业里面为了提升员工的能力，为了使企业解决问题的能力不断地提升，他们会对员工进行更多的培训，引入更多的新观念。
图6－2 知，会，用之间的关系
但如果让我们透视地来看这件事情，他只是把无限庞大的一个海洋，加大了。并没有实质性地改变员工所能领会的东西，他们所能理解的东西实质上是没有改变的。
一个企业业绩的成长，一个企业操作能力的改善，一个企业之所以能够打败竞争对手，能够跃到一个更高的位置上面，很重要地来自于他的最后一个环节。这就是员工所能做的，一些工作上的能力提升。
是不是可以说，随着企业里面所获得的东西越来越多，冲突就会越来越多，各种相互抵御、相互抵制的想法也越来越多。那么就进一步减少了我们操作系统的协调性，进一步加大了我们在思路上的迷盲，难道知、会、用这样一个困境不是束缚我们企业今天做出超常业绩的真正障碍吗？
随着知、会、用这三个层次上的冲突现象，我们也会发现企业的操作能力越来越弱，企业的想像能力受到了空前的拘束。企业在培训知识、在弱小的执行令面前，失去了对优秀业绩的追求，失去了对优秀员工的吸引力，这就是企业必须建立另外一种哲学，那就是处理好会、知、用三者之间的关系。
陈峰说道：“海南是一家服务型企业，它的产品就是提供让旅客满意的优质服务。正是由于服务型企业的特点，决定了海南在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和使用就显得特别重要。海南的企业文化特点就是以传统文化的思想精粹进行企业文化建设和员工素质培养。”
李智麟问道：“服务型是每一家航空公司的共性，但为什么只有海南用的如此之妙？”
陈峰娓娓道来：“所谓运用之妙，存乎一心。海南的企业文化称为‘四大’——大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。也就是我们紧紧抓住了‘用’这个根源。所以员工的培训以及日常学习，干部队伍的发展就有了定海神针，就抓住了问题的关键。”
“也就是说海南删繁就简，直逼问题的核心，用海南与社会的互动解决了员工发展的方向问题，对吗？”
“可以这么说，海南的企业文化目标是追求‘至诚、至善、至精、至美，为自己、为他人、为社会做点事’。海南的起点较低，在非常困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。”
“那么，怎么理解海南文化的实质呢？”
陈峰仔细地，字斟句酌地说道：“中国文化的实质内涵就是儒、道、释三家一体的精粹，其实就是人、人道和做人的学问，核心就是德，任何事都要人来做，任何人又都有做人的标准。
中国文化本身就是一种对做人的教育，其中的精粹对于做好企业是大有裨益的。在海南的历史中，我们就一直秉承‘内修传统文化精粹，外兼西方先进科学文化技术’的理念。
海南一开始创建，只有三个人时就做大事记。还做文化读本《海南文化导读》以及员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，让大家了解创业史。经历八年时间的锲而不舍的工作，才形成今天海南企业文化的基本氛围，同时也锤炼了一批优秀的干部。”
李智麟立即把问题引向细节：“我知道海南的干部培训是相当有特点的！”
“海南干部教育的中心是‘三为一德’，这是海南对管理干部的独特要求，即为人之君，为人之亲，为人之师。‘为人之君’指干部要有君王一样的责任和君子一般的风范；‘为人之亲’指要像亲人般地善待下级；‘为人之师’指的是干部要别人做到必须自己先做到，还要让别人从你那里学到东西。海南的传统文化培训是针对全员的。”
李智麟还有一个关心的议题：“我知道，海南高管层的培训更是有特点！”
“海南的高层管理者要学习《周公诫子书》，苏洵的《心术》，清代孙嘉淦的《三习一弊疏》。《周公诫子书》讲的是谦德的作用，所谓‘周公吐哺，天下归心’。《心术》讲管理就是管人，管人就是管心，为将之道，首先治心，泰山崩于前而不改色，你要有定力，不受诱惑才能当一个合格的管理者。《三习一弊疏》指出人有三个习性容易形成三种弊端，当时正值乾隆盛世，孙嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手书挂于书房。后来曾国藩也很欣赏，他平定太平天国，声名显赫之时，也以此警戒将领骄傲，屏蔽朝廷猜疑。海南事业发展到现在，有了一些成绩，首先我们要感谢社会的帮助，管理干部时刻要注意谦德，避免自满。” 一席话让我们看得出，在如何利用根植于我们内心深处的东方文化底蕴上，陈峰用心之深。
“该如何总结海南的管理体系呢？”
“海南的管理体系应该是西方的管理制度加上中国文化的精髓。它是吸收了发达国家管理制度的有用部分，结合中国的具体情况，引入了中国文化的天人合一、内圣外王而形成的一套适合海南自己发展状况的管理体系。我认为，企业管理体系的建立，除了中国文化外，还有西方的现代管理制度。制度是刚性的，始终会有缝隙，企业文化才是管住人心的最好手段。应该说海南的成功，得益于中国传统文化和西方管理制度的有机结合。
海南的以中国文化为精气神的管理体系之所以能取得成功，也和海南是一个直接面向旅客和社会大众的服务型企业有关。中国文化讲究“仁”、“礼”的思想对一个服务型的企业来说十分重要，简直和企业的生命一样重要。中国文化中的仁者爱人，己所不欲，勿施于人的思想和像海南这样的服务型企业所追求的企业形象目标也完全一致。”