CX和PMRC经历了各自不同的敏捷软件过程成长轨迹。
CX软件公司与PMRC的组织性质、项目性质、人员构成、市场环境等都有很大的不同，其敏捷性发展的需求和压力也不同，因此，不同的组织和项目团队的成长轨迹表现出很大在差异，下表进行了这些差异的比较分析。
敏捷性发展过程比较
阶段表现
CX
1．获得订单
2．获得管理模式
3．获得核心竞争力
PMRC
1．建立学习型组织
2．建立知识体系
3．建立市场导向的敏捷项目管理
敏捷性成长轨迹
CX
1．快速捕捉市场机会
2．快速交付产品
3．建立外显过程
4．建立敏捷过程
PMRC
1．建立个体软件过程
2．建立学习型项目团队
3．构建过程知识体系
4．适应市场需求
敏捷性成长的动力
CX
1．企业生存压力
2．企业做大做强的要求
3．企业核心竞争力的培养
PMRC
1．培养人才
2．创造知识
3．服务市场
项目特点
CX
1．项目规模大，成本高，周期长
2．技术含量参差不齐
3．重视产品开发
PMRC
1．项目规模小，成本低，周期短
2．技术难度大
3．项目延续性差
人员构成
CX
1．组织严密，岗位职责明确，人员相对稳定
2．专业性强
3．经验丰富，管理模式稳定
PMRC
1．组织松散，人员流动性大
2．科研能力强
3．实际应用经验不丰富
以上的两个案例说明了：
（1）过程的发展是动态的，其动态性不只表现在流程的灵活性上，更重要的是根据组织的条件和项目的具体情况灵活选择不同的发展策略，采用适合而且刚好够用的过程。
（2）过程敏捷性的培养必须考虑环境条件、项目需求的变化，比如，判断一个项目的需求是在资源上更迫切还是在决策上有不足，如果是一个软件外包的项目可能在资源上的需求更重要，因此要重视过程资产的投入和处理好过程对人的作用，提高人对过程的驾驭能力；如果是一个风险很大的研发项目，可能更多的投入应该放在过程决策的灵活性上，提高组织对环境变化和自身条件的认知能力和反应速度，开发问题处理预案，加强风险管理。
（3）不同的组织在不同的环境条件下存在不同的发展途径，组织或项目有权力选择自己的发展道路，因此，不能用归一的、严格的能力成长过程来控制不同软件开发组织的成长方式，象CMM、UP等希望用一致的成熟度模型或统一的过程来描述所有软件项目和组织的敏捷性能力提高都是不现实的。 |