PMRC在科研型软件开发组织中具有一定的代表性，有着许多与国内众多的大学科研机构类似的特点。PMRC从2001年正式成立起便开始了的软件过程管理模式的探索。
1        第一阶段：培养个体软件过程，建立项目管理和学习型项目团队
在PMRC建立之初，几个小型软件项目主要是依赖一两个人的小组开发的，为了改变个人软件开发的风险性和随意性，开发者开始自发的学习应用个体软件过程（PSP）来规范开发活动。通过PSP过程改进，开发者工作的计划性和产品的质量都获得提高，开始具备了初步的软件工程思想，这一时期PMRC完成的系统都较好地控制了开发的进度和产品的质量。但是，刚刚建立的PMRC没有规范的组织结构和培训机制，开发成果很大程度上依赖于开发者的个人能力，过程改进对软件项目的作用非常有限，当软件规模偏大时，过程管理开始力不从心。
随着项目规模和开发团队的规模越来越大，2001年末，一些基础性的项目管理方法开始在PMRC应用。最初，主要的项目管理方法以CMM和RUP为指导，应用Project 2000和Rational的CASE工具进行项目过程控制。
PMRC的开发团队开始逐渐壮大，这个开发团队包括了来自湖南大学管理学院、计算机与通讯学院、机械与汽车工程学院、土木工程学院的多名在读研究生和本科毕业班实习生。为了迅速地把这些高素质的人才培养成高水平的软件开发者，PMRC在项目启动阶段花费大量的时间和精力建立和培养自已的学习型项目团队，发挥了学校科研机构快速学习、解决问题的特长。团队学习成为主要的培养形式，项目计划详细的安排了项目相关技术和方法的框架，团队成员按各自的特长选择负责某些模块的学习培训工作，包括：着手收集资料，通过自学快速了解和掌握相应的知识模块，然后整理成培训报告和课件，最后在培训课程上亲自讲授相关知识、传授专业技术和组织问题讨论会。这样的学习机制使团队中每一个成员都必须勇敢的面对挑战，团结协作地完成团队技术和管理能力的自我培养。依靠这种机制，PMRC迅速建立起了团结精干的学习型项目开发团队。
2        第二阶段：建立知识体系
PMRC的知识体系建构工作结合研究课题和其研究方向，集中于软件项目管理理论的体系建设。PMRC对软件过程管理理论方面做了大量的研究，2002开始参与《国际IT项目管理知识体系与认证标准（iPMBOK）》的起草工作，与国际国内的IT项目管理专家进行了广泛的交流。
PMRC的过程知识体系起初建立于过程管理文档基础上。经过多个软件开发项目，PMRC建立了一套过程管理文档，但是事实上很少能够成功实施。2003年在一个11个成员的项目中下了很大决心实施PSP，但坚持了两周后因为报表填写的效果非常差而放弃了。在规范化严格过程管理上的失败是由于多种原因造成的，但事后分析得出的主要结论是：大学科研机构的组织和运作特点不适合应用这样的严格管理。PMRC从自身的特点出发，以轻载方法和敏捷思想为主要内容建立了PMRC的敏捷项目管理知识体系，建立了敏捷软件过程管理的模型和软件开发方法集，并用这些理论和方法指导软件项目的实施，并且建立起一个由教授、博士生、硕士生组成的学术梯队。2002年，学术梯队研究方向融入了敏捷制造等先进生产模式领域，使PMRC的知识结构进一步丰富。
3        第三阶段：建立敏捷项目管理
PMRC在很早就一些项目中应用了基于UML的系统建模工具，并以简单性原则为指导进行快速应用开发（RAD），开发中采用了基于演示的增量开发方式，但还没有系统的方法论指导。2002年，PMRC在项目中开始按XP方法的关键实践引入敏捷过程，进行结对编程和迭代计划，随后开始实施测试驱动开发。因为人员流动性的问题，项目的开发团队每次都是新组建的，在项目启动阶段都要对一个崭新的团队进行敏捷开发培训。项目的临时性使敏捷软件过程轻便性的优点得到了发挥，项目组基本上在半个月的时间内就能够基本了解敏捷开发思想和初步掌握XP过程的基本实践。到2003年，XP方法的小版本交付、代码集体所有制、持续集成、重构设计、客户团队、计划博弈、每日晨会等方法都已经在项目中得到应用。项目团队不断总结经验教训，改善过程的敏捷性，而且开始创造自己的分布式开发和客户沟通的敏捷方法。在开发中，PMRC综合应用多种敏捷软件开发方法使开发团队与客户保持了良好的一致性，在客户需求模糊、需求不断变化、开发人员频繁变动的情况下，为远隔千里的客户提供了满意的产品。
 
PMRC敏捷性成长过程
PMRC代表了以大学科研机构为主体的软件开发组织的敏捷过程成长方式，这是由大学科研机构的成长动力决定的。因此其发展方式与软件企业的发展方式不同，是以知识管理为主导的，以人才为中心的过程。