对于非流水线生产，空窗期是必然的。就是对于生产线，由于产品调整、流水线的维护维修，同样会存在空窗期。

以项目开发为例，因为始终存在变量，变量可能会导致短期资源不足，目标模糊等因素，变量同时会导致对人力需求的波动，因此空窗期必然。工作量的波动在软件行业，尤其是软件项目体现得更加明显。项目多的时候人手根本不够用，项目少的时候又会有一部分人没有项目可做，已结项、新立项的项目之间总不能完全衔接、有一段空闲的时间，就是所谓的项目“空窗期”。

如何减少空窗期，可以通过合理计划资源、目标进行，但由于计划不可能频繁调整，所谓计划赶不上变化。空窗期不可完全避免。

那么，作为项目经理，该如何看待“空窗期”这一现象，又该如何安排处于“空窗期”的员工呢？

首先，要耐得住寂寞。

在项目的低潮期，没有足够的项目展开，就会有较多的员工无事可做，有些老板看到每月的薪水册和场地租金账单可能会承受不了，认为那么多领了薪水却无所事事的员工简直是在抢劫，于是开始大量裁员。殊不知，这样的裁员绝对是得不偿失，仅仅为了节省几个月的薪水，任凭人才大量流失，那些留下的员工也会失去对企业的信心，等到企业终于熬到了项目高潮期，却不得不面对没人可用的尴尬。

以项目为主的软件公司由于项目自身的特点，必然会有项目“空窗期”的存在，必须认识到，处在“空窗期”的员工虽然眼下没有创造价值，但他们在之前的项目中是创造了价值的，而且“空窗期”的薪水、办公场地等费用应当看作是日常的运营成本，这些是企业正常运转所必需负担的，是不能单纯靠裁员来规避的。

其次，让“空窗期”不空。

无论如何，“空窗期”的存在终归是拉高了企业的运营成本，摊低了企业绩效。面对日益激烈的市场竞争，企业必须想尽一切办法来尽量降低运营成本，以求在市场上站稳脚跟。

既然“空窗期”的员工当下不能创造价值，起码可以做些事情，让他们在结束空窗期之后有能力创造更高的价值。因此，在“空窗期”安排一些培训来提高员工的技术水平，安排一些活动来增强团队的合作意识，让员工在“空窗期”不空，在下一个项目中提高工作效率，降低项目成本，提高客户满意度，是提高绩效和降低空窗期损失的有效途径。

最后，尽量减少“空窗期”。

“空窗期”的存在必定会使运营成本上升，带来效益损失。最根本的解决办法是消灭或是减少项目“空窗期”，让公司时时都有项目进行，并且通过合理的安排人员和资源，利用有限的资源创造最大的价值，达到企业创造最大价值的目标。

怎样减少“空窗期”带来的效益损失呢？企业需要增强投标能力，保证承接到足够数量的项目任务；还要提高内部的项目管理水平，保证项目能够按计划展开和结项；还要提高员工的技术水平，保证及时交付合格的产品，提高客户的满意度，确保项目及时回款。

不过，想要完全消灭“空窗期”是十分困难的，要求企业必须具备非常高的项目控制能力和人员调度能力，在减少“空窗期”的同时会大大增加企业的管理成本，因此只能在管理成本与“空窗期”之间选择一个适当的平衡点，以期达到效益最大化。

作为企业的领导，必须认识到“空窗期”的存在是正常现象，不要草木皆兵，一见到员工清闲就如临大敌。当然，为了达到企业效益最大化的目标，必须合理安排员工在“空窗期”的工作和培训计划，真正做到“空窗期”不空，为下一阶段的工作做好准备，厚积薄发，再创新高。