通过调整，使某一项目在某阶段具有最高优先权。

   如果各项目共同具有一关键任务，目前没有解决方案。可以提升某一项目优先级，暂时停止其他项目的相同工作，集中资源寻找这一关键任务的解决方案。 这样虽然其他项目在该阶段任务实际开始时间及实际时间可能稍有延迟，但由于关键任务的解决方案已经找到，提前解决了各项目单独运行中都会遇到的问题，为其他项目提供了宝贵的经验，具有学习效应，可大大加快各项目进程。

    在多项目管理中，解决资源冲突的一个重要手段就是通过合理确定各个项目在不同阶段的优先级，从而达到有效利用资源、降低成本并全面实现各个项目目标。
    尽管进行多项目管理的原则之一就是各个项目的优先级应完全相同，但是在项目生命周期中各阶段各个项目的优先级则可以进行调整。这种调整能有效降低成本，缩短研制周期。

    在完成了工作结构分解后，我们就必须开始制定进度计划了。在多项目管理中制定进度计划难度远大于制定单个项目的进度计划，为了充分发挥项目经理与职能经理在资源管理方面各自具有的优势，我们的进度计划也应分层制定。

    对分系统进行了工作结构分解，其分解分为3个层次:分系统总体设计层次、组件层次、单元模块层次。通过工作结构分解我们将活动划分到了足以作出详细工作的程度，以便于项目计划的设计和逐步、逐阶段地实现项目目标，同时也便于确定所需要的资源以及责任分工等。形成小批量生产，达到合理利用资源，节约成本的目的。同时还应尽可能地将项目各项活动清晰地分解到各职能部门，以便明确责任，以达到项目经理重点控制部门交接节点，而职能经理控制本部门内部节点的目的。

    在进行多项目管理时，进行WBS时还应尽可能地将多个项目分解成相同或相似的模块，以便于进行集中管理!

    在选择资源时，我们必须关注某些分散的资源，并且一般要从总量上逐渐减少他们的数量，因为它常常会导致生产效率的急剧下降。

    分散的资源分为时间上分散的资源与空间上分散的资源两类。资源分散必然带来管理上的困难，带来协调上的困难，也可能带来技术及资金风险。因此选用资源时，我们应坚持“物理位置相对就近”及“需要时时间就近”的原则。

    如果我们不断增加分配给某项活动的某类资源的数量，那么当该资源的数量达到某一数值时，再增加该类资源，对缩短工期起不到任何作用。也就是说，超过这一数值时，再增加资源对于该项目来说不仅是无效的，而且会逐渐减少收益。

    参与人员过多，联调和沟通损耗上升，会阻碍多项目管理的信息准确性，以及职责的明确性。

    任何一个项目都需要消耗一定的资源才能完成，而在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够提供的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理利用这些有限资源的问题。

    对于多项目管理来说，如果资源计划安排不合理，就可能在计划工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果计划的某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，必然会影响项目目标的实现。

在项目管理科学产生以来，已经历了两次跨越。

第一步跨越是通过项目团队对各类新产品的研发与生产准备进行管理，打通职能部门之间沟通的壁垒；

组织形式方面来说，矩阵结构又分为强矩阵式组织、弱矩阵组织以及平衡矩阵组织三种。

强矩阵式组织是指组织的资源均由职能部门控制及所有，项目经理根据项目需要向职能部门借用资源，在这种组织中项目经理是这个临时项目团队的最高管理者，此时项目成员的汇报关系应以向项目经理汇报为主，向职能经理汇报为辅。

弱矩阵式组织是一般不明确项目经理，最多指定项目负责人，他的角色也仅限于项目协调者或项目监督者，而不是真正项目管理者。此时项目成员的汇报关系应以向项目经理(或项目主管)汇报为辅，向职能经理汇报为主。