如果各项目共同具有一关键任务，目前没有解决方案。可以提升某一项目优先级，暂时停止其他项目的相同工作，集中资源寻找这一关键任务的解决方案。 这样虽然其他项目在该阶段任务实际开始时间及实际时间可能稍有延迟，但由于关键任务的解决方案已经找到，提前解决了各项目单独运行中都会遇到的问题，为其他项目提供了宝贵的经验，具有学习效应，可大大加快各项目进程。

    在进行多项目管理时，进行WBS时还应尽可能地将多个项目分解成相同或相似的模块，以便于进行集中管理!

    分散的资源分为时间上分散的资源与空间上分散的资源两类。资源分散必然带来管理上的困难，带来协调上的困难，也可能带来技术及资金风险。因此选用资源时，我们应坚持“物理位置相对就近”及“需要时时间就近”的原则。

    参与人员过多，联调和沟通损耗上升，会阻碍多项目管理的信息准确性，以及职责的明确性。

    对于多项目管理来说，如果资源计划安排不合理，就可能在计划工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果计划的某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，必然会影响项目目标的实现。

第一步跨越是通过项目团队对各类新产品的研发与生产准备进行管理，打通职能部门之间沟通的壁垒；

强矩阵式组织是指组织的资源均由职能部门控制及所有，项目经理根据项目需要向职能部门借用资源，在这种组织中项目经理是这个临时项目团队的最高管理者，此时项目成员的汇报关系应以向项目经理汇报为主，向职能经理汇报为辅。

弱矩阵式组织是一般不明确项目经理，最多指定项目负责人，他的角色也仅限于项目协调者或项目监督者，而不是真正项目管理者。此时项目成员的汇报关系应以向项目经理(或项目主管)汇报为辅，向职能经理汇报为主。