二月初，根据boss的建议，建立了team的绩效记录的机制。

三月，对team内的设备进行了清点和管理。坏的、需要修的、多余的和缺少的一一进行了处理。最后使得team的人的设备是当前大家最需要的。并且对team里的人员结构、技术结构和机能结构进行了考虑。

四月，boss跟我谈话，说作为‘部门经理，你应该如何...’...，部门经理？hoho,是说我要当部门经理，太快了吧？当项目经理还不到三个月呢。接下来将项目的cost control部分交给我来做.

拿到项目的工资表之后,就开始了分析.发现其中有些不合理的部分.而且公司对公司的岗位进行了定义和分级. 然后将当前的工资和定义的岗位进行比对,发现其中有两个member的工资高，但是目前岗位比较低；也有的人干的活多，而且重，但是工资不高。经过和老板继续磋商，决定采取以下的措施：

A: 对工资高，但是岗位不高的人：

1.  和该员工进行商谈，看看该员工自己的愿望

2. 如果愿意不更改工资的状况下，调整岗位，那么我们需要请他/她先在一段时间内证明自己已经具备新岗位的能力

3. 如果不愿意调整岗位，则需要根据当前岗位和实际能力对工资进行调整

4. 如果不愿意调工资，也不愿意调岗位，我们可以向其他项目组推荐，以找到可以接受当前工资的岗位

B: 对工资低，但是岗位高的人

1. 在做 Performance Review的时候，将工资涨到合理的级别

2. 如果当前不能做performance review，则在年终奖的时候，给与补贴

对项目组的工资结构进行调整之后，就对相应的Technique, skill结构部分都进行了进一步的分析，并确定了下一步的调整计划。

当开始接手成本控制之后，才发现压力空前的大。因为...你要负责这么多人的工资，你要负责这么多人年底的奖金，你要负责这么多人的未来发展，你要决定每个人涨的工资...因为大家都是靠当前的工资来进行生活....

如果你控的太松，那么年底大家分钱的时候，没有去年分的多，你该如何解释？如果你控的太紧，实际上...也不好。大家毕竟靠工资生活，控的太紧，实际上也就意味着，别人拿的工资就少了。如果工资不合理，你不做调整，实际上对其他人就不公平，如果你做调整，又如何做的下去？一系列的问题摆在面前。

而且，每周给boss们作报告的时候，boss们都会很关心当前的状况。相比member们肯定也很关心，年底能分多少回家过年。

在这个过程中，刚好碰到了公司更换项目预算用的计算表格。搞明白了项目的钱的运作方式。也发现了很多自己以前没注意到的事情，比如一个员工处了工资之外，到底其他方面要花多少钱？

这短短的三个月，我的长进是非常明显的，主要是因为接触到了以前从来没有接触过的领域，更重要的是转换了角色，以前想不通的问题现在都能想明白了。从以前只管项目，到后边做manager, 收获是不少的：

a) 和人沟通的技巧方面，有很大的提高

b) Team的build，有了更深一步的理解

c) Cost 的Control也有了一些些了解

d) 对公司的制度，运作等有了很深的理解