在战略管理中，组织协同是一个非常重要的概念，战略管理平衡计分卡系列丛书中就明确对组织协同做了详细介绍，即卡普兰和诺顿两位平衡计分卡创始人的著作之一：《组织协同》，其实在项目管理中，组织协同也非常重要，在新的项目管理知识体系中，我们看到类似：基于项目的组织、项目管理组织、组织项目管理等关于“组织”的描述。项目本身都会和战略相关，脱离战略的项目，从其在企业中的价值定位来说，更偏重于一种“独特的工作事件”，虽亦可以用“项目”称谓，但我们更愿意将那些与战略相关的事件称之为项目。

    今天的项目，对企业来说已不单单只是一个工作事件，大多数企业都通过项目直接或间接的创造企业价值，完全基于项目生存的企业，也数不胜数，所以如何有效的确保项目的成功，且能够创造最大化的价值，对企业来说至关重要。企业战略如果需要衡量且有效落地，那项目管理无疑是其中具有价值的方式之一。如何通过组织协同的方式展现项目管理的成功，可以通过以下几个方式进行思考。

一、如何认识组织！今天的组织是一个非常灵活的定义，企业可以称之为组织，企业下属部门或单位亦可以称之为组织。当一个项目开始诞生之时，就必须衡量这个项目所对应的组织特别指什么，如基于公司层面的大型投资项目，其组织背景自然是全公司。若只是公司内财务部和IT部之间的项目协作，其组织则定位在两个部门之间。如果项目在公司若干部门之间的协作，则必须定义为这几个部门之间的关系之内。任何一个项目，在设立之时，必须明确其所在的组织范围是什么，且一定需要定义这样的组织，否则很难从项目系统的角度看问题。再比如，新的知识体系教程中提到PBO（Project-Based Orginazation），就是一种典型的基于项目的组织。（注意PBO区别于项目的组织结构：项目型、矩阵型、职能型）

二、确认组织职责！组织职责是组织形成后必须明确的，也是后期组织协同中有效的证据之一。很多基于项目组织的设立，大都只是为了为迎接项目而准备，项目一旦正式启动，似乎就成了项目经理的工作。这一点需要特别注意，组织所承担的责任是直接和企业价值关联，而项目经理的定义似乎更多的是聚焦于项目自身的成功，但任何项目的成功都必须以为组织创造价值为前提。一般组织的职责就是为了制订项目成功的标准和要求，并持续为项目的成功努力。这里需要特别注意，这里的组织和项目管理办公室不是一个概念，有时候，项目管理办公室可能以一种项目组织身份扮演角色，但大多数时候项目的组织都是聚焦于某一个具体的项目（集/组合），而PMO则更多的是一个更广阔的项目支撑/服务/指导部门，PMO关注更多的项目以及更多的统筹。

三、组织协同的范围！我一直在阐述这样的观点，组织或项目经理，必须“在系统内做事，在系统外看问题”，项目管理中的组织，必须聚焦于项目的战略目标，从而引导项目自身的成功，不需要聚焦于项目本身的工作细节之内，那是项目经理需要做的，当然，也不排除这个环节需要组织对项目经理的支持。所以组织协同的范围应该包括三点，一是在系统内进行协同，即项目自身的思考；二是系统外的协同，即如何平衡项目外部的各种信息；三是始终如一的确保项目对企业价值的影响范围，即必须坚守项目是为创造企业价值而存在的。

四、项目管理中的核心协同！什么是核心协同，在整个项目协同中，必然有核心协同，在项目管理中，项目管理团队，项目发起团队，项目客户/用户团队，他们在整个项目推进过程中并不是三个零散的点。比如，很多组织在发起项目之后，然后就成了项目管理团队的工作，项目交付后，就成了客户/用户的工作。其实不是这样，项目管理中的协同，必须是：发起人、项目管理团队、客户/用户等各方从开始时就绑定为一个大圈，一起滚动至结束。这样的项目才真正的从整个企业价值的角度看问题。而负责这个项目的组织，是真正协同整个单位的核心部门，或者，在一些项目中，项目经理承担着组织负责人的角色。

五、组织协同的价值！组织协同，在项目管理中，可以很好的保证有形力量和无形力量的共有，有形资源和无形资源的共同价值。协同的目的是为了发挥一个团体的最大价值，从而为企业创造最大价值。在信息时代，企业的竞争已经不是一维的，而是多维的竞争，在项目管理中，竞争来源于多个方面，组织需要从超越项目的高度去看待项目的价值。与其说项目经理决定了项目的价值，倒不如说组织决定了项目的价值，因为组织对项目价值的要求可能比项目经理高很多。而组织协同正是发挥其价值，来确保企业层面的价值。

上述信息仅供参考，感谢浏览！ 作者：潘德有