摘要：
    本文是作者参与并执行的一个多项目组合管理案例，案例中描述了如何应用信息化的方式建立多项目管理的标准和模板，并能够有效处理多项目之间的复杂关系，本案中所应用的信息化辅助工具是微软Project 2010。
    多项目组合管理是项目管理成熟模式的优秀表现，是企业战略选择和实现利益最大化的有效手段。组合管理是将日常管理工作和项目集、项目等相结合，有效调用组织可用资源，并合理安排资源的去向，在最佳的范围控制内，实现组织最大目标、各级中小目标的一些列过程。
    Project 2010所提供的三个应用版本（Standard、Professional、Server）中，分别对不同规模的项目提供了建设方法，其中作为承上启下的Project Professional 2010，既可以满足单项目管理的要求，同时能够满足组合项目和多项目管理的要求，本文以下内容将重点围绕如何应用专业版和服务器版实现组合项目管理的应用。
正文：
    2011年5月上旬，本人有幸参与某国际知名电子设备生产企业A公司的组合项目管理。A公司在实施此组合项目之前，其项目管理主要以单项目管理为主，单个项目分别由来自不同的职能部门执行，部门之间的合作关系仅限于日常运作中的职能关系，并无项目关系。这种结构导致了项目之间在建立组合的过程中很难实现接口的完整性，且可共享的部门资源也无法得到高效应用。整个大项目的最终可交付成果往往受到单项目或部门的因素而无法保证工期和质量，A公司希望能够建立一套比较合理的模板，以项目或部门为分解结构，实现顶层的大项目管理。
    在此要求下，我们提供了可供借鉴的两套体系，并从中筛选最优体系之一供A公司参考，具体过程如下！
一、问题的本质是“有效集成”
    现代项目管理的最大困难之一是如何有效的将项目不同部分有效集成，使项目的最终结果处于平衡状态，避免虎头蛇尾的结局。这也正是为什么PMI在其各个项目管理知识体系教材中集成管理总是在其他知识领域的最前面，其目的之一就是希望项目管理者首先是能够站在整体的角度看问题。A公司单个项目的管理如果以部门为单位来看，各个部门都以非常专业的项目结果呈现给企业，比如IT部、采购部、财务部、研发部、生产部、质量保证部等，都将站在自己的部门角度看问题，是典型的职能式项目管理，符合小项目和沟通简单的、资源利用不高的项目特征。最大的问题是部门之间的关系可能导致大量资源的无法有效应用、彼此间的少量沟通使得项目潜在风险的增加，这都是严重制约项目集成的因素。
    A公司希望能够给出建议，将这种模式转变为可供项目组合利用的有效途径，我们提供的建议是：第一步：必须打破部门之间的“隔阂”，建立有效的会议机制和有效的资源共享机制；第二：为了能够更快更好的响应这项措施的执行，必须由高级管理层来直接管理和处理第一步所提出的建议；第三：统一接受人力资源的新规定，即统一建立培训机制，为整合资源和建立项目管理标准奠定有效基础；第四：学会使用信息化手段处理日常项目管理工作，将项目管理逐步过渡到与企业同步的项目化管理过程中来；第五：以项目型组织和职能式组织的混合方式建立一套模板，在未来的项目管理中以此模板为基础，实施企业组合项目管理目的。
    作为整个建议的第一步，企业需要认识集成的必要性和重要性！
二、建立符合企业要求的项目管理模板
    我们根据对A企业的分析，提出两套方案：第一、企业副总裁、或诸如此职能职位的管理者担任项目经理，各个部门作为实施方，由项目经理统一调用，按照项目管理过程中的启动、规划、执行、监控、收尾过程组来实现项目的最终可交付物，这样就弱化了部门之间强有力的职能性，打破了部门之间的沟通障碍，项目的完成将严格按照流水线走下了，更加强调了项目型组织的特征。第二、同样是企业副总裁担任项目经理，但各部门之间仍然以部门为单位，项目被划分为几个独立的子项目，各级部门实现各自的项目成果，最终由项目经理来负责接口处理，实现项目目标。其实第二种方式存在的问题仍然是接口（整合）和沟通，这给项目经理提出了挑战。但这种方式可能在责任分配上更占优势，大家比较明确各自的职责范围。
    在权衡了两种备选方案后，我们针对A企业建立了第一套标准，我们分析了其中的优点和缺点:。（1）优点在于：a、项目的目标性和整体性更强，不存在大的接口问题；b、资源利用率明显提升，跨部门的调用成了可行方案；c、沟通明了，部门之间的合作加强；d、大家可以很清楚看到项目进展情况，整体项目更多的体现在“一维时间”上等。（2）缺点在于：a、可能在具体实施细节上无法快速建立合作关系；b、任何一个环节的不到位都可能增加项目的工期和范围、成本等风险；c、打破了传统职能的习惯，团队制度上迎来新的挑战等！
    所以我们在缺点方面提供了应对措施：a、必须加强每周或定期的碰头会，尤其对除外责任方面的有效界定；b、对团队实施定期培训，加强主人翁精神，让团队深切体会作为一线干系人的重要性；c、在工作制度和考勤方面提出了新的规定，由高级管理层通过行政权力坚持对此制度的执行。
    满足了以上软性方面的要求外，接下来需要具体建立文本标准，并将文本计划通过数据导入，在Project中完美展示出来。因为涉及到的项目数量众多，人员结构复杂，我们并不建议直接将数据通过手动方式输入Project中，而是首先在Excel或Word中建立初步计划、在进行详细审核、逐步细化到模板基准，最后将基准输入到Project中，当然，变更是无法避免的，在建立模板基准的时候，需要考虑变更造成的影响，并能够提供方便变更的措施（虽然我们不推崇不必要的变更）。

未完待续......