企业文化是一种尽管绕的最远。这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，反过来却是最有效的一种管理方式。这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在
企业文化管控必需是基于集团战略。两者相互影响相互促进，同时又对战略形成一定的促进和制约。战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业自身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的开放的可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是干洗设备机械的如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的胜利实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了;并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：
一、企业文化与集团战略的相适应风险
集团公司战略是企业文化的重要组成局部。有什么样的企业文化，企业文化的一种反映。便会发生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面。企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，企业文化应该服务于企业的战略。又是调动企业全体员工实施战略的保证，软”管理的核心。企业要实现战略目标，必需有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传达企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此。比如一个公司，有效的战略和优秀的文化是集团公司胜利的模式和基础。战略变文化也要跟着变。原来主要以生产为主，注重的质量和标准化，现在战略变了要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必需要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。
二、企业家在企业文化中的作用与风险
1企业家是企业文化设计的第一主体
企业家的哲学是企业文化的灵魂。而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从实质上有强烈的价值观。随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，企业家作为企业管理的最上层，行为是企业的脉搏，灵魂更是企业长盛不衰的支柱。
2企业家文化的风险
虽然有企业家主导着企业的文化。因为没有员工的参与，但并不代表企业文化完全等于领导文化。实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的两层皮”现象。
同时对于集团公司来讲。这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化。这种意义上来说，幼稚的团体通过它文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的文化僵局”这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行革新来适应企业战略的调整，企业家能否突破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，革新的对象正是自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不时地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我才干维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。
三、企业文化的设计风险
企业文化建设的方法上。企业文化、企业理念是企业临时生产经营活动中自然形成的企业的文化确切存在于企业的体内，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为。只是不知道而已，所以请一个老教授把我文化拿出来，用文字把它表达进去，这是错误的观念，因为一个企业的文化代表的过去的沉淀，而对于一个企业的发展来讲总是面对的未来，企业越发展，竞争的层次和范围就会更扩大，所以过去的沉淀远远不能够支撑干洗设备企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的开放的可持续性的文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来的发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，如何更好地发挥优势，如何通过什么样的途径到达，像战略需要设计一样，一个优秀的与战略相匹配的企业文化也是设计进去的优秀高效的文化是企业高层内在执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控的经营文化的传达，就像管理利息和质量一样来实现文化的积累。
标杆管理是现代管理方法之一。标杆学习。就是发是根据行业里面胜利企业，顾名思义。根据社会上的胜利企业，胜利模式，优秀的做法，进行引进改善提高自身的企业文化建设。
四、文化的与管理体系的不相适应风险
任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理的结果。企业领导者一旦确认建议新文化的合理性和必要性。便应制定相应的行为规范和管理制度，宣传教育的同时。实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式。如果忽视了文化与管理体系的相适应性，就会造成文化只是一句口号，不能很好的推广执行下去，成为推进企业战略执行的工具。
企业文化与管理体系互动形成了制度文化。也是塑造企业精神文化的保证。企业精神所倡导的一系列行为准则，这是企业文化的重要组成局部。通过依靠制度的保证去实现，范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员在生产、学习、娱乐、生活的自觉行动，企业文化有没有落地生根无不与制度文化的保证作用有关。
五、并购中的文化风险
并购是近几年进行战略扩张最重要的路径之一。直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，然而并购之后的整合成为了企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化整合胜利与否。能否实现快速融合形成竞争优势。
所谓文化整合。将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。文化整合不只是影响企业并购胜利与否的关键因素，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化。而且对促进企业文化的革新具有重要作用。并购中的文化整合风险若不加以控制和规避，会酿成文化抵触并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必需积极面对文化风险，制定正确的风险管理战略。
1进行文化审慎
包括五个步骤：文化审慎主要用于对企业并购中的文化风险进行评估。
第一是收购前筛选。即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息;第二是宣布收购后的综合性文化测评。;
第三是认知抵触、风险、机会和成本。丈量两家企业的文化差别，根据第二步所收集的综合信息。确定这些差异带来的风险和成本;第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体战略;最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，
2制定正确的文化整合战略
通常采用的文化整合战略主要有：对于企业具体的并购活动而言。
注入型。并购活动中第一步是克隆”海尔文化及其管理模式，如海尔经常采取注入式的文化整合模式。使被兼并企业了解、适应，直至自觉依照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”使其与海尔集团融为一体。
融合型。但并不是忽视或压制这些文化差别，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点。而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。
促进型。尊重文化差别的前提下，当强文化与弱文化相遇时。强文化吸收弱文化中合理的局部，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。
隔离型。若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，跨国并购中。甚至相互排斥或对立，文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差别，相互尊重对方的文化，坚持双方文化的独立性。
2跨文化培训
进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化保守的反应与适应能力。必需进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的培训;语言培训;跨文化沟通及抵触处置能力的培训;对对方先进的管理方法及干洗加盟经营理念的培训。通过跨文化培训不只可以规避文化风险，促进不同背景的员工之间的沟通与理解。而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。
六、企业文化的革新风险
强大的有市场竞争力的企业文化。那些基业长青的公司都拥有“宗教般的文化”但宗教般的文化同时也带来了很强的惯性力量。当环境变化，任何一家企业都梦寐以求的优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。资源是会枯竭的唯有文化才会生生不息”被写进了华为基本法》而根据詹姆斯?柯林斯长达六年的研究。企业战略调整时，组织革新肯定会带来企业文化的革新。文化革新过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为革新的目标。企业文化革新是人的革新，人的观念和行为的改变。与生俱来的对自我否定的反抗心理形成的文化惯性阻力;企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的革新会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力，导致企业文化的革新风险，罕见的风险有:
1企业文化革新的阻力风险
企业文化一旦形成就会形成一定的惯性贯穿在企业的制度流程中。这肯定对革新发生极大地阻力，以及员工的心理。怎样用适当的方法打破这种惯性，企业进行文化革新必需要考虑的
2依照标杆企业进行革新。却没有一个人做成第二个海尔，却忽视了企业的文化个性。虽然天天有人到海尔来参观。因为文化是有个性的与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。
3企业文化不能继续。最典型的一朝天子一朝臣”换一个领导。企业文化无法延续，就换一种说法。员工难以形成共同的价值观。许多企业花费人力、物力，弄进去一大堆文件，美其名日“企业文化”但是公司的实际运作并未能体现文件精神，使员工感觉十分困惑，公司形象受损。
4文化革新导致诸侯割据与诸侯文化。随着企业的不时发展。企业的子公司、分公司、办事处等组织机构随之呈现，企业规模越来越大。各地的封疆大吏”不愿意接受公司总部的企业制度、流程规范的约束，只按个人意愿行事，一些管理者相互指责，排斥异己，封闭团队，形成各自为政的诸侯文化”从而制约企业竞争力建设，使企业的繁荣短暂，不能继续发展。如果企业监管不力，任由其发展，后果不堪设想 |