1.单体的物理整合

这一种思想认为。一个一个地催生出各种子公司，母公司通过物理的叠加。而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。不论是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的甚至是干洗加盟母公司高管层亲手培育进去的子弟兵，另外，这个基础上，尽可能地部门叠加。比方，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的推销部门放大，同时，子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法就被称为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法。

2.多体的有机整合

另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合。

首先是母公司的异化。

何谓母公司的异化呢?激进意义上一个公司的运作。然后配置各种资源，就是拿到各种资源。再进行运作管理对运作管理效果进行检核，并且根据检核结果进行调整和反馈。这就是激进意义上的一个公司的运作。但是多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，变成了一个价值发明者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。

但是多体的有机整合则是另外一番景象。小到为子公司进行猎头，母公司首先必需要有创造价值的功能。为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路，或者整个母公司致力，把最好的资源注入某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他兄弟姐妹，这都是母公司所谓的发明价值功能的发挥。西方有人把它叫做母合优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，不可以把它归结为母公司的异化。

首先母公司必需成为价值发明者。其次，成为增值中心。母公司必需成为宏观调控者。母公司发明价值和母公司发明重大机遇，迎接重大发展可能的这么一种功能。这就是典型的母公司异化。

多体有机整合的第二个特征是横向管理体系。当一个公司下面聚集了几个行业时。也没有无缘无故的子公司，都形成了一个所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱。母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套干洗加盟经营技巧，可能在分享一个政府背景，可能在分享一套内在这么一个地理关系，或者分享共同的客户。所以，任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的绝对不可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，如果从内部分析的话，有很深刻的逻辑的尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度的方法去把下面所有的子公司之间这种深刻的逻辑关系管理起来，而这种把下面的各个子公司之间的协同关系能够管理起来的一套制度，一套体系，一套战略，一套手法，叫做横向管理体系。后面将对这部分做详细的讲解，所以这里先带过不提。

最后。任何一个真正意义上的子公司，多体有机整合会出现子公司的异化。肯定地说。绝对是某些功能缺失的整个价值链里，从研发一直到售后服务从管理财务、法务、人力资源等这么长的一个价值链里面，一定是有功能缺失的肯定在某些方面是依赖于其他子公司，或依赖于母公司的如果它完完整整的可以从头到尾完成整个价值链的公司，再把它放在一个母公司下面，绝对没有任何价值的

一个个体户可以通过一颖钉子。可以把一个公司挣到15%盈利率，一束线头。但是如果把同样的这家公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5个点，10个点就已经相当不错了为什么呢?集团公司天生是高消耗的这种精细化管理每一个角度都要费尽心机地去管理手法根本不适合于集团公司管理

集团公司必需要知道。集团公司所有下属的子公司必需有一个最清楚的特征，如果作为一个集团公司存在或者在下面有若干子集团。就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享这些子集团或母公司的这么一些功能，能够获得更高的收益，否则，这种集团化是没有价值的也因此有很多集团公司自恃是个集团，认为凡是个体户，凡是社会上其他人，单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。