第四部分 项目核心业务管理

11 项目技术管理
11.1 一般规定
11.1.1 工程总承包项目的技术管理工作的范围包括：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。
1 工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计和详细工程设计（我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；
2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。
3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目通常采用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计和参与性能考核等方面技术服务。
4 工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应该在工程总承包项目合同签定前完成，否则承包商将承担巨大的工程风险。当然，如果雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘和详细地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。
11.1.2工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行的主导地位，它既是项目实施过程中后续几个业务流程（采购、施工、开车）的主要依据，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理包括下列内容：
1 技术管理基础性工作。
2 勘察和工程设计工作的管理工作。
3采购、施工、开车过程中的技术服务工作。
4技术开发管理工作。
5项目技术经济分析与评价。
11.1.3 项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:
1 主持项目的技术管理。
2 主持制定项目技术管理工作计划。
3 组织有关人员熟悉合同的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。
4组织设计审查，检查设计输出的正确性。
5 负责组织向采购和施工部门的技术交底。
6协助开车经理组织开车前的技术培训。
7 组织现场的技术服务。
8 参加工程验收。
9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。
10 领导技术学习，交流技术经验。
10 组织专家进行技术攻关。
11 组织工程费用三次估算的编制。
13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。
14组织对项目有关设计文件、资料的整理和归档。
15组织编写项目设计完工报告。
11.1.4项目经理部的技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。
11.2 技术管理计划
11.2.1 技术经理负责根据项目总体进度计划和项目技术费用控制目标的要求，组织编制技术管理计划。
11.2.2 工程设计工作计划一般应包括以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进度/费用控制要求和目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。如果项目实施采用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。
11.2.3 设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。
11.2.4 专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。
11.2.5勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。
11.2.6 工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的要求编制分装置的详细设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完成，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审查规定审定。
11.3工程设计管理
11.3.1 如果项目实施采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实施在技术上与合同保持一致。如果设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担。
11.3.2 为保证设计进度和质量，必须成立为完成项目工程设计而建立的设计工作班子，将主要专业的全部设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。
11.3.3 设计工作流程大致包括签订设计协作表、基础设计包设计和审查（仅指需采用专利技术的项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基础工程设计和审查（包括：设计咨询、专利商、雇主）、详细工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参与培训和开车技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目总体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排。在工程总承包项目实施过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文件（数据表）和为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾。
11.3.4 工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，输入要保证基础数据和设计条件正确；输出要保证设计文件和图纸符合合同要求、采用的标准规范正确和适当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它项目的图纸直接用于在建项目造成的设计图纸错误。
11.3.5 工程设计费用的控制包括设计人工时的控制和工程造价的控制，对整个项目的成本控制来说对后者的控制更为关键，工程设计的结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必需保证的原则。保证工程成本控制有效性的方法是将基础工程设计和详细工程设计与项目经济合理性的评估相结合同步完成，通过首次核定估算和二次核定估算的编制及时检验工程设计的经济合理性。设计方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段。
11.3.6 工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的判定首先必须以合同规定的技术方案为依据，对于改变合同技术方案的设计变更，如果来自雇主方应按合同变更处理，如果来自承包商的设计部门则应首先做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序处理；对于合同未做规定的技术方案进行设计变更，如果设计文件、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序处理，如果已提交给雇主方，则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序。
11.4 竣工文件的管理
11.4.1按合同规定的竣工文件标准要求，项目技术部门负责编辑的统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整理工程竣工资料，并将竣工资料根据项目的内在要求，进行分类组卷编辑成册。
11.4.2竣工文件的内容应包括:（1）在施工部门提供的竣工图基础上加工出版的竣工技术文件和图纸；（2）施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料；（3）采购资料：设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证；（4）开车资料：分阶段开车验收合格的资料；（5）竣工结算资料。

12 项目物资供应管理
12.1 一般规定
12.1.1项目物资供应管理范围包括设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点。
12.1.2 由于采购对项目成本、质量和安全控制有显著影响，承包商应自主负责采购项目的关键物资，对市场化程度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验办法。
12.1.3 项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目采购经理履行下列职责:
1 主持项目的采购管理。
2 主持制定项目采购工作计划。
3组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。
4根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划和采购详细进度计划。
5根据工程设计文件编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码的要求编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完成项目材料控制统一规定。
6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负责履行手续）。对关键设备和材料应进行事前考察。
7根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价和评审，按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。
8督促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织。
9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理国际海洋运输和保险。
10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。
11定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。
12组织对项目有关采购文件、资料的整理和归档。
13组织编写项目采购完工报告。
12.1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定和承包商企业的相关管理规定制定相应的管理制度。
12.2 物资供应的计划和控制管理
12.2.1 采购工作计划应包括：
1 采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。
2 采购原则：（1）经济原则：采购费用控制的目标和要求；（2）质量原则：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行；(3)进度原则：进度控制的要求和目标；（4）安全原则；（5）进口/转口/当地采购的原则；（6）分包原则。
3 采购规定：（1）采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；（3）质量要求规定；（4）设备分级要求规定；（5）检验要求规定；（6）包装、运输要求规定；（7）项目采购通用条件及表格的规定。
4 特殊采购问题的处理。
5 各专业的职责和采购人员配备。
6 与相关部门的接口关系。
7 复杂设备、特殊材料的安排。
8 采购工作总体进度计划安排。
12.2.2 采购进度计划的编制与项目总进度计划和工程设计进度计划、施工进度计划有着密切的关系，项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资，应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检验和运输等各环节，与项目控制部门共同编制详细的分装置进度计划，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。采购进度计划的实施管理可按照总计划、月计划、周计划的编制要求进行管理。
12.2.3 项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计的完成，及时编制相关物资供应的详细清单以为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供应的状态，在保障供应的同时防止浪费。
12.2.4 对于大型复杂项目，为加强项目的总体控制能力，防止由于物资供应链的脱节而给整个项目造成窝工、延迟的损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对项目材料供应的不间断检测和报告，力争使材料供应的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。
12.3 采买管理
12.3.1 采买是指物资供应工作的订购业务，其工作内容包括：选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等。
12.3.2 接受请购文件是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门处理，并督促其答复。
12.3.3 必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商企业的采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。
12.4催交管理
12.4.1 催交是对已签订的供货合同的后续管理，一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要督促供货厂商的制造进度，确保按合同要求按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装要求，派遣技术服务人员。
12.4.2 对于处在项目关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。
12.5 检验管理
12.5.1 物资的检验工作分为制造厂检验、海关检验和现场检验三个环节。制造厂检验是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验；海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检验包括开箱检验、运行检验等，在现场检验合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任。
12.6运输管理
12.6.1 运输管理包括从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间包括出口地仓库交接和保管、出关、运输和保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节。
12.6.2 货物运输应编制工作计划，明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资应有相应措施。物资的运输工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承担。
12.6.3 国际运输的难点是物资入关手续的办理，项目经理部应针对当地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港造成的损失。
12.6.4 货物开箱检验时如发现属于保险责任的赔偿事项，应根据运输保险的规定及时办理理赔手续。
12.7 库存管理
12.3.1 项目的库存管理是物流管理的重要环节，项目经理部应建立动态的库存管理系统，在可能的情况下应使用计算机管理。
12.3.2 项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的情况发生。
12.3.3物资仓库的管理应在项目采购部的控制之下，具体实施可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列要求:
1 仓库管理员应经过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。
2物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。
3进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的物资。
4材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。
5进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
6 材料储存应满足下列要求:
1) 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。
2) 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。
3) 有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。
4) 有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。
5) 易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。
7应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部物资控制人员审批。
8 建立物资使用台账，记录使用和节超状况。
9应实施物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。
10 施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。
10 制定周转材料保管、使用制度。
11 做好下场材料的清理造册和向雇主交接工作。
12.8 施工机械管理
12.8.1项目所需施工机械应根据项目情况和承包商未来市场战略确定采购划分原则，一般可交施工单位采购和管理。
12.8.2项目经理部应根据合同规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主一般根据国家法律的要求对进口的施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因此如遇此情况应尽可能在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。
12.9 采购竣工资料的管理
12.9.1 采购竣工资料包括设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外，还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料的组成部分。

13 项目施工和现场管理
13.1 一般规定
13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（包括营地建设和其他合同规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节。
13.1.2 根据承包商企业的组织形式，项目的施工和安装工作可以采取择优选择分包商的方式进行管理。
13.1.3 项目经理部的施工管理由项目施工经理负责，其主要职责是：
1 负责组织管理项目的建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。
2  编制项目施工工作计划。
3  根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划和装置施工详细进度计划。
4  按主合同条款规定内容，核实并接受雇主提供的施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等。按照合同及项目总体施工进度计划，进行施工准备工作，条件成熟时提出现场开工申请报告，经批准后准时开工。
5  确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场的所有参加施工的工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理分配。
6  在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。
7  负责对施工分包单位的招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位的协调、监督和管理。
8  组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工措施等文件。
9  指导施工分包单位对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。
10 检查施工人员、材料和施工机械的到位情况。协助采购部门做好现场库房管理工作。
11 监督检查施工分包单位工作包完成情况，签发工作包完成情况记录单，为项目费用控制部门审核工程进度费用提供依据。
12 建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。
13 建立施工安全监控系统。
14 定期召开施工进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。
15 达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料的编制工作，为项目最终验收做好准备。
16 负责在开车阶段处理有关施工遗留问题，并根据施工分包合同的要求组织施工单位提供开车阶段的保镖服务。
17 现场收尾阶段，负责场地的清理，组织人员和施工机械的退场以及剩余材料的移交。
18 项目结束时，对参加项目施工管理人员提出考评意见。
19 组织对工程施工文件、资料的整理和归档。
20 组织编写项目施工完工报告。
13.1.4 根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001），制订项目施工和现场管理的规章制度。
13.2 施工计划
13.2.1 施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则，该计划应明确施工工作的范围、任务，施工组织方式，施工招投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。
13.2.2 在确定施工分包单位后，负责审查批准施工单位的施工组织计划。
13.2.3 根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制分装置施工网络进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施。
13.3 现场技术管理
13.3.1 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，并组织施工分包单位进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给雇主批准。
13.3.2在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，首先应由施工分包单位提出申请，经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求，并督促设计部门及时给予答复。此类变更虽然属于承包商的内部变更，但因为施工图纸已经提交给雇主，因此应事先与雇主协商。
13.3.3 各单项工程开始前，应组织施工单位编制施工方案，并按合同规定的程序报雇主审查批准。施工方案应包括施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。
13.3.4 对施工分包单位的施工工作进行过程管理，特别要及时组织雇主对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检验和竣工手续。
13.3.5 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。
13.4 现场管理
13.4.1 项目经理部应根据承包商企业的有关规定负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场应设置承包商企业的标志。同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。
13.4.2 项目经理部应根据合同规定和承包商企业的有关规定，在现场入口的醒目位置，公示下列内容:
1工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，雇主、承包商和设计人的名称，施工起止年月等。
2 安全纪律牌。
3 防火须知牌。
4 安全无重大事故计时牌。
5 安全生产、文明施工牌。
6 施工总平面图。
7 项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。
13.4.3项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取雇主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。
13.4.4 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。
13.4.5 项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合承包商企业的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。
13.5机械竣工的管理
13.5.1为保证开车工作的需要，机械竣工的验收可分装置进行，机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求:
1 工程设计文件和施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕。
2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。
3 有施工经理和雇主代表签署确认的隐蔽工程质量合格文件。
4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。
13.5.2 竣工验收的工程必须符合下列规定:
1 合同约定的工程质量标准。
2 能满足开车条件并经开车部门检验后接收。
3能满足雇主使用条件并经检验后接受。
13.5.3施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后，应首先组织由技术、开车等部门共同参加的内部验收，经内部验收合格后向雇主提出雇主验收。
13.5.4 雇主颁发机械竣工证书后，如需移交雇主使用，应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书。
13.5.5 机械竣工后，施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料。交付给项目技术部门的竣工资料应经过施工经理的审核，并按合同规定的程序交雇主给予初步审查。竣工资料必须按施工分包合同规定的竣工资料目录，并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订，在详细工程设计图纸上完成的实际施工竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。
13.6 机械竣工后的管理
13.6.1 根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障。
13.6.2完成场地清理工作。
13.6.3根据项目情况,及时组织安排施工设备的撤离工作。

14 项目开车和竣工管理
14.1 一般规定
14.1.1项目开车阶段是项目管理业务流程上的最后阶段，其目的是达到合同规定的项目交付条件，完成雇主的竣工验收，实现承包商在项目上的经济效益和社会效益。
14.1.2项目的开车管理工作的范围包括对业主人员的培训和项目机械竣工后的开车。开车一般由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段组成，项目的开车管理应按下列程序依次进行:
1 竣工验收准备。
2 编制竣工验收计划。
3 组织现场验收。
4 进行竣工结算。
5 移交竣工资料。
6 办理交工手续。
14.1.3 项目经理部的开车工作由开车经理负责，其主要职责和任务如下：
1 负责项目开车管理工作。
2 编制项目开车工作计划，明确开车阶段的内容、组织、工作原则和程序等。
3 负责组织开车班子并组织项目主要开车人员（或生产厂专家）参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。
4 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车和性能考核进度计划。
5 根据合同要求组织培训服务，编制并落实培训计划，并对培训结果是否合格进行检查。
6 负责编制开车方案及有关文件。
7 组织编制操作手册、安全手册、分析手册、维修手册等各种手册和程序文件。
8 组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。
9 协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况。负责提前通知雇主准备原辅料、燃料和公用工程、产品储运及操作人员，并检查准备情况，确保开车安全、正常运行。
10 负责组织开车，处理开车中发生的问题。及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“最终验收证书”。
11 组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。
12 与雇主方共同审查和签署开车及考核情况报告，明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。
13 项目结束时，对参加项目开车工作的人员提出考核意见。
14 对项目开车的全过程进行总结。
14.1.4 项目开车部门应根据合同和国家的有关规定制订相应的管理制度。
14.1.5 开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包。
14.2 项目培训和开车计划
14.2.1 培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点和参加人员，费用安排等。培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训和现场操作培训等不同阶段。
14.2.2 开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则，该计划应明确：开车工作的范围、任务，组织方式，招投标原则，开车准备工作，质量和安全管理，进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。
14.2.3 在确定开车分包单位后，开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划，在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等，该计划需在雇主审查批准后实施。
14.2.4 根据项目总进度计划要求，组织开车单位编制详细的开车进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施。
14.3 竣工验收管理
14.3.1项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，通过技术、采购、施工各部门的共同配合，以及雇主的支持，保证在计划规定的限期内完成开车任务。
14.3.2 开车经理应组织相关人员对开车计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。
14.3.3开车经理应在具备开车条件后，根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后，分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核。在阶段开车工作完成后，开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书，然后进行下一阶段的开车工作，直至通过性能考核，取得雇主颁发的性能考核合格证书。
14.3.4取得项目性能考核合格证书标志着项目的实施工作已经完成，项目进入最终的竣工验收阶段。开车经理应立即将开车竣工资料提交给项目技术部门，由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准。
14.3.5 开车经理作为项目实施最终阶段的业务负责人，应全面协调组织完成收尾工作，向雇主办理项目竣工证书。
14.3.6 在取得项目性能考核合格证书后，开车经理应根据承包商和雇主双方达成的技术服务协议，妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡，使工程总承包项目管理进入新的生命周期。

【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，基本上是一个重新编写的过程，其难度之大已经让我绞尽了脑汁，虽然我把所知、所感的东西基本都放进去了，但是我感觉由于这部分是这个规范的灵魂，现在这个样子肯定是立不住，还要用大力气来修改。
在编写原则上，我考虑四大块如果面面具道地写都可以独立地编写成一本书，但是从管理角度看还是应该抓计划和流程管理，具体的业务操作由行业性的规范来完成，但限于我了解的情况有限，我并不知道勘察设计、采购和开车方面有没有像《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）这样的标准，但是我先把施工规范里的班组作业的内容给予了大删节，之后再回过头来看现在这稿变得有点干瘪，而且很可能也没有把工作流程交代清楚，这些都需要得到各位同道的大力帮助。

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