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国际高级项目经理PgMP访谈:东软集团张建才

作/转载者:项目管理者联盟   发布时间:2018-5-24   点击:3062    



  张建才:PgMP、PMP、信息系统项目管理师、东软内部讲师

  十余年服务外包项目管理经验,三年国内解决方案项目管理经验以及四年组织级项目管理经验。一个优秀合格的项目经理,不仅仅需要具备丰富的行业知识,更需要具备扎实灵活的项目管理知识和工程过程能力。

  我一方面加强与业务项目管理协会多方互动,随时学习和掌握项目管理最新知识与动态,另一方面结合丰富的项目管理经验,深入到公司各一线团队,积极布道项目管理知识与工程过程能力。促进各业务单元优秀实践与经验教训的交流传播,为公司的稳步发展和专业化形象与能力保驾护航!

  一、项目管理者联盟:张建才,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  张建才:我现在就职于东软集团股份有限公司,东软集团96年在上海上市,是国内第一家上市的软件企业。东软集团是一家面向全球提供IT解决方案与服务的公司。公司目前布局比较大,有行业解决方案、有产品工程、有服务外包、有教育还有大健康、大汽车等等,在国内目前是以事业部和8个大区的配置架构,在全国60多个城市建立营销与服务网络,东软集团目前在美国、日本、欧洲、中东、南美设有子公司。

  我是2001年从东北大学毕业之后直接加入了东软集团。当时大概是做了十一年的服务外包业务,期间主要是去日本承担项目经理的职位,我们也同时作为桥梁工程师,我们一般叫Bridge SE,主要是把从日本承接的业务转接到国内来开发。期间从事项目管理工作大概有八年左右的时间,之后转入到国内的解决方案行业,当时我主要负责国家的所有教育行业,比如国家教育部、北京教委、上海教委,以及各个地区教委的相关业务的开拓、开发、执行、交付,以及配合销售等一系列工作。

  大概在四年前我加入到东软集团的PMO。承担的职位是项目管理资深顾问的角色,主要从事的是项目管理专业的组织级改造工作,这几年我的主要工作成绩一是重构了公司的整个项目管理系统,这项工作花了很大的时间和精力;第二个是制定了公司级的项目集管理制度以及相应的系统支撑的架构,并且在公司进行推广和使用,目前系统中项目集的个数大概在三百左右。除此以外我的主要工作还有两项:一个是跟踪公司互联网创新业务的发展,主要包括制度的制订、流程的梳理、公司资源的支持,主要目的是保证公司创新业务的良好发展;另一个专项工作是整个公司级的项目经理的专项能力提升工作,目前我创造性的在公司提出了东软项目经理能力三角形,主要是从业务知识领域、工程过程领域、项目管理经营领域,从这三个领域阐述了东软集团项目经理应该具备的能力、考核的标准和入门资格等等,通过这样一个能力模型有力地推进了东软集团项目管理工作的良好发展。在项目管理专项能力提升工作中,我也会和东软集团HR的员工发展中心统一配合,目的也是提高东软在整个项目管理能力上的提升。

  二、项目管理者联盟:您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  张建才:就像我上面介绍的那样,因为大概两年半前我本身就是要从事项目集的工作,在工作中确确实实感受到了自己在项目集管理方面知识和经验的匮乏,尽管当时负责整个一个大的业务线的时候也管过多个项目,但是更多的还是以单个项目为准的,从集团这一层来看各个业务单元的时候,我觉得非常有必要去学习一下业界最新的项目管理理论和知识体系。后来有机会认识了项目管理者联盟和宣总,也了解到项目管理者联盟在项目集经理培训方面有强大的实力,所以就毫不犹豫地选择了项目管理者联盟。从个人的角度来说也是非常希望提升个人的事业,也非常希望和同行或者说是其他行业的,比如说工程类、建筑类等其他从事项目管理行业的专家、朋友一起学习和交流,通过学习和交流提高个人的事业,当然也能更好的促进集团在项目集业务管理的一个深度和成熟度。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升 在哪里?

  张建才:我觉得PgMP认证首先确实是一个非常严肃也比较难考的认证,和之前考的PMP认证还是很不一样的。因为大家都知道PMP在国内的考试其实已经非常成熟了,相对来说PgMP毕竟还是一个新生的事物,整个国内对PgMP的认知目前也还是需要一个提高的过程,而且对整个项目集管理的理解大家都没有充分的认识到。我觉得项目集管理整个知识体系结构看起来耳目一新,对PgMP其中的内容也似曾相识,但是之前并没有很认真的去思考过这些问题。所以对于PgMP考试我觉得是需要非常认真的去准备的,也就是说项目管理者联盟和林老师给我们发了很多的学习资料,包含SPM解读材料、英文教材和中文的翻译,真的需要严格按照老师说的去执行和准备。我个人准备了将近一年的时间,当时因为工作比较繁忙,所以在复习的过程中真的是充分利用每一个可能的时间碎片,比如说在出差的路上,在飞机上我一般会找到飞机的最后一排人比较少相对安静的地方学习,我曾经在飞机上把资料翻了好几遍,我觉得在飞机上也是我整个学习效率最高的一个阶段,也是我对PgMP有很深理解的一个过程。

  那么PgMP学习的价值和提升,我自己确实感触非常非常的深,因为项目管理的过程大家其实都能感觉到只是一个交付,就像林老师给我们讲的项目完成后我们看到的只是output输出和outcome成果,到这个阶段上基本上就OK了,确实大家继续思考的很少。尽管和领导或者对外交流的时候也会知道与客户要形成双赢,但是双赢是一个什么样的双赢,其实我们理解得很少。那么通过项目集管理里面的收益管理和战略一致性,其实我们了解到一个真正的项目、项目集、大项目或者项目组合需要看的是benefit收益和value价值。如果做一个大项目和一个业务线负责人或者一个项目集经理,对收益和价值没有一个很好的理解,那么在交付上就自己给自己降格了,思考的都是一些执行层的问题,那么就很难达到客户和自己公司所在方的双方的共同满意。也就是说项目集经理一定要站在战略和管理的角度来看,让自己在一个更高层次上去思考问题,这样才可以和客户的中层甚至高层对话,才能真正的理解客户背后项目集启动的背景和因素,通过对这些背景因素的理解才能更好的去交付项目进而达到双赢。

  我觉得PgMP其实给了我们项目管理从业者一个很清晰的上升通道,通过这个通道让我们知道:要管理更大的一个项目,要管一个业务单元或者说要站在项目集的层面看到多项目业务形态的管理,项目集管理标准给了我们一个指导的框架。有一个很深的感触就是美国PMI确实是一个很厉害的组织,PMI能通过这么多繁杂的各种形态的项目,抽象出来项目集管理的五大绩效域,这五大绩效域其实也给我们提供了管理的支撑和框架,所以还是非常佩服美国PMI给了我们项目管理从业者一个前进的方向。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义?

  张建才:在参加项目管理者联盟PgMP课程之前,其实我已经把项目集、项目组合管理的书大概看了一遍。项目集我觉得就像PMI定义的经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目和项目集活动,这里面一再强调的是关联,所以我觉得这是项目集的一个很重要很重要的特点。

  项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系是比较清晰的。项目相对来说就是一个独立的项目,项目和合同的对应关系是比较清晰的,相对来说它的可交付成果也比较明白,项目里面有五大过程组,但在项目集里面就很少提五大过程组,这也是他们很重要的一个区别。

  项目集和大型项目的区别相对来说就会比较麻烦一些,因为某一个大型项目下面分多个子项目的时候,他们也会有类似于这种关联。所以在有些场合下,我觉得可以把项目集和大型项目用比较类似的观点来看,但是有的时候大型项目在战略一致性上或者说治理结构上表现得不会像项目集这么清晰。

  项目集和项目群的区别就更有意思了,项目群只是说我为了管理方便把多个项目放在一起进行管理,它们之间的关联性要求的其实并不高,所以从这个观点上来看它们相互之间的意义并不大,尤其项目群在公司的战略一致性上支撑的也不是很足,而且干系人争取表现的也不明显,当然还有财务管理上的区别,因为项目群更多的只是看成本管理就OK了,不像项目集需要从财务框架上去理解和管理。

  区分这些项目、大项目和项目集在工作中的指导意义还是比较大的。就单个项目的项目经理来说,在公司体系中看到的更多是一个交付的角色,如果你是项目集经理肯定得站到公司的战略一致性上,也就是说你需要考虑的是公司业务的主航道,做这些事情更多的是对公司收益的支撑、公司的商业论证上的价值体现。那么像东软或者其它的建筑类、工厂类的公司,他们的项目更多的是以大项目的形式存在的,中国有个记录片叫《中国的大型项目》,具体来看大项目其实也可以看成是项目集,比如说像港珠澳大桥,它里面的每一段都是超大型项目下面的一个大型项目,我觉得大型项目可以借鉴项目集的管理框架和方法来管理,但是大项目从管理的框架上来说现在也没有一个相对详细的定义,我觉得是因为不同行业的公司对大项目的定义也是不一样的。比如说在东软我是从项目的规模上定义大项目的,这和项目集的观点来说有不一样的地方。我觉得项目集突出的提出了战略一致性,他们有和大项目不一样的地方,当然还要从财务的支撑管理、财务框架的管理来看,所以项目集是从更聚焦、治理框架更完善,支持过程更强大的角度来考虑的。

  再从项目集在中国的落地角度来考虑,我觉得就像我上面表达的这些。尤其项目集和大项目以及项目群的关系考虑,在中国(我相信在澳洲、在日本、在美国也一样)真正大家在做项目的时候不一定完全是以一个项目集的形态存在的,可能是以一个大项目存在的,甚至以项目群的形态存在的,所以我觉得项目集在这种形态下的落地是需要辩证的借鉴,也就是说要充分发挥项目集标准在这种形态的项目的落地和实施,并有所筛选的去执行会更好一些。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  张建才:我觉得项目集管理的核心理念首先就是战略一致性,就是要保证整个项目集一定是在主业务航道上。第二个是通过关联产生的收益,在项目集里有多个子项目或者子项目集的时候需要把项目边界进行模糊化,尽管来说有子项目或者子项目集,从项目集中的多个项目关系图中也可以看到它是希望在更大的一个框架下把项目的边界进行模糊化。模糊化的目的是为公司的战略执行以及更大的收益进行服务的,我觉得在这块表现的是非常深刻的。当然还有就是项目的治理结构,因为每个公司在项目上都有自己的治理结构,就项目集来说不管公司层的治理结构还是项目集本身的治理结构其实都提出了一套非常好的想法和理念,我们还需要真正的考虑到项目集里面的权利,权利为谁所有,利益为谁所占有和分享,这是项目集管理很重要的一点从开篇就强调了这些内容。

  其他的像干系人争取管理、项目生命周期管理,这些内容也是非常好的,比如说干系人争取用的词是engagement,我们都知道干系人管理是非常困难的,所以在PMP里提的是干系人的期望管理,但是在PgMP里面你会发现说到的是干系人的争取管理,争取这个词用得就非常有意思,其实我们看到了争取比管理好像降了一级,我专门查了一下英文的原意,engagement其实是类似于签订婚约的概念,也就是说我们和客户其实也应该建立婚约关系,尽管有很多争吵但是我们都在一条船上,我们希望为共同的目标努力奋斗,通过项目集选用词的斟酌,通过五大绩效域其实更能看清楚我们在执行一个项目集的时候,怎么能把项目集在公司的主航道上更有序进行计划、控制和交付并产生收益。当然还有项目生命周期管理,比如提到财务框架的概念,整个理念级别都会比较高,项目集经理需要站到一个更高更广泛的角度从公司的层面去思考问题,比如你需要从公司的财务部、经营部、采购部,甚至说人力部门等等来考虑问题。

  六、项目管理者联盟:您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  张建才:战略一致性的战略视角是从下到上的,业务单元做的事情要和集团的战略保持一致,真正从一个完整的角度来看我们需要考虑的是战略分解,比如说东软集团的PMO其实也承担了这部分工作,公司会提出自己的三年中计的战略目标,我们需要从上到下进行战略分解,这些就体现到每年的商业计划以及经营计划中。计划制定之后再往下分解我们会有月度计划,公司PMO会在战略分解上和业务单元的发展方向在主航道上做到尽可能的匹配。业务单元在执行的时候需要和公司战略以及PMO的战略分解进行战略一致性的保证,这样的话才能说从上到下,从下到上真正的做到战略的一致性。

  收益交付是benefit,当时记得林老师给我们讲benefit印象最深的一个概念就是output输出和outcome成果,接下来benefits才能产生value价值。所以对收益需要从概念上去认真的梳理,我们不能仅仅看到output和outcome只要活干完就OK了,就是说领导交给我的任务到时间节点花这么多钱把它完成了,这也是普遍的项目经理的想法,因为项目里面更多看到的是质量、时间以及成本,那么在项目集里看到的更多的是收益,那么收益又可以有多方面的理解,比如说大家都会看到的给公司挣了多少钱,还有比如说市场的占有率、和客户达到了战略合作的一个角色、打击了竞争对手等等,这些都可以看成是收益。收益实际上是为公司的战略进行服务的,也是为公司的愿景和使命服务的。收益还有另一个观点就是收益也应该是双赢的,一方面促进了公司战略的达成、保证了业务的增长,同时也确实为客户带来了收益和价值。

  治理建设更多的是一个框架性、流程性和管理性的工作。我觉得治理建设也是企业成熟度很重要的标准,比如说像IT行业可能会有很多标准,比如说以前的外包行业会有CMMI,我理解的CMMI也是一个治理框架,就是说在公司业务发展的不同阶段其实标准是需要不停的变化的,所以治理建设本身需要一定可塑性和适应性,就是说不是一套治理框架可以覆盖多个业务形态,一套治理框架覆盖多年的业务发展是不太可能的,所以治理建设是与时俱进的,尤其是现在面临的是一个VUCA时代,就是说是易变不确定也是复杂的模糊的时代,在这种情况下治理建设更需要与时俱进,当然从公司和项目集这两个层面来说公司还是应该高屋建瓴的提出关键性的治理框架,项目集更多的还是执行层的治理框架的建设。

  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  张建才:我大概两年前牵头提出了公司的项目集管理办法,现在来看这套管理办法还是有很多需要改进的地方,因为是我在PgMP认证之前自学并结合自己的经验做的这套管理办法,当然在系统支撑型的PMIS项目信息管理系统我们也基本上建设成型了。目前系统上大概有三百左右的项目集在执行,同时分布在东软集团的多个业务单元,如果现在结合五大绩效域来看确实还有很多需要完善的地方,但是中间也有些亮点,最大的亮点是收益管理这块,我结合东软项目的过程数据创造性的定义了很多公式,可以看到项目集里多个项目收益的变化趋势,这是东软集团项目集建设的现状,当然我们目前还在逐步完善中,尤其在结合财务框架做一些探索性的工作,正在稳步推进过程中。

  项目集管理在中国企业的应用前景其实在前边我大概谈了一些个人的想法,首先项目集管理是非常好的,它的前景我相信也是非常广阔的。项目集管理毕竟提的是整个管理框架性的东西,它覆盖多个行业的项目形态,所以其实真正往下推的时候还是会有很多的比较麻烦的地方,尤其是有指导性和可借鉴的经验目前是非常缺失的,比如说项目集和大项目、和项目群之间的关系,我们怎么更好地来理清这些内容,我们完全照搬那肯定不太合适,但是很多想法我觉得确实应该是可以借鉴的,比如说战略一致性,从战略分解和战略一致性考虑会更好一些;治理结构是公司的治理结构或者项目集治理结构,这是管理的成熟度的问题,当然PgMP毕竟是美国人制定的,如果我们项目集管理做的比较好的话,和国际相关的业务合作的时候也会有一个非常好的基础和交流的共同语言,其实这些都是发展PgMP的好处。项目集管理在具体落地的时候确实会有些具体的结合业务形态的困难,比如有的时候可参照物比较少,可执行的逻辑比较少,这些是目前的困难。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  张建才:《项目集管理标准》的第四附录里谈了很多的素质和能力要求,第一感觉会比较繁杂,仔细看看可能都需要,但是再仔细看你会发现很多能力要求其实是比较模糊的,就像PgMP的标准是框架性的,我相信对项目集经理的能力要求也是框架性的,其实要深究的话项目集经理甚至说公司要结合自己的业务形态的需要进行综合判断。比如说有些类似于像领导力、影响力这方面的要求,其实领导力和影响力范围是非常大的一个领域,我觉得是说两三天甚至一周都说不完的事情,那么就项目集经理这一层来说领导力和影响力其实是很不清晰的,项目集管理认证提了一个框架性的要求,那么在企业落地的时候还是应该结合自己的业务形态把能力项再具体细化定义,把边界确定清楚会更好一些。项目经理不像项目集经理明确地提出了三个要求,比如说在项目集里面提出需要有知识、经验、领导力专业这三个方面的能力,这三个方面还是非常非常重要的。

  结合上面我表达的这些想法,我觉得项目集经理的能力模型太大了,如果能区分必备的和可选的能力应该会更好一些,对核心技能有一些适当的阐述也会更好一些。因为项目集经理的能力要求真的还是非常高的,因为我们不仅仅是把项目管好就行了,甚至需要知道这个行业的业务特点和知识,需要知道工程过程能力,就是要知道做这个事情需要用什么技术标准用什么框架能达到什么标准来完成,PMI对项目集经理的能力要求就很宽泛有点让人抓不到重点的感觉,我觉得能力模型是符合企业要求的但是更细化的话会更好一些,这是我个人的一些想法。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?

  张建才:PgMP确实是项目管理领域一个非常好的进阶的平台。但是你要想拿下证书真的是需要认认真真的花时间去准备的,尤其是对三十多岁四十多岁的朋友来说是一个挑战,因为大家基本上都是上有老下有小的工作生活都很忙碌,而且还是一个全英文的认证,那么尤其对工作中不接触英文的朋友来说也是一个挑战。其实我也是将近二十年没有接触英文了,因为我之前做的是对日的业务,所以对我来说也是一个很大的压力。但是我觉得只要你有英文基础,只要你肯下工夫问题都不大。我个人感觉就是既然是英文的那你就甩开中文,比如说英文原版的资料一定要认真的看至少两遍以上,最好看三遍以上,然后把重点画出来一定要多充分的理解。在备考的过程中我觉得项目管理者联盟和林勇老师的资料真的是非常非常棒的,这些资料也是成功通过PgMP必备的,大家一定要把这些资料结合起来看,其实很多在五大绩效域重复说的这些概念一定要结合起来理解效果会更好一些。

  另外PgMP毕竟是美国的认证,大家还是应该尽量的尊重美国的思维习惯,首先要拿证然后有了证再来思考其它东西可能会更有用。所以一定要尊重老美的思维习惯选择的是最佳答案,可能每个答案都对也可能在实际执行过程中你也不是按最佳答案去做的,但是你要拿证就一定要尊重老美的习惯选择最佳答案。大家都是有经验的管理者,基本上考PgMP认证的都应该有十年以上的管理经验的,每个人都会有自己对管理的一些固定的思维,但是如果你在学习的过程中和你的思维有冲突,但是为了成功获得PgMP证还是先以老美的思维习惯为主会比较好一些。

  十、项目管理者联盟:请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  张建才:我对项目管理者联盟的评价当然是非常非常棒,从准备的资料、培训的流程、还有莎莎在整个过程中的服务做得都非常棒,当然最关键的还是林勇老师,林老师在整个讲课过程中都非常有激情非常的投入。大家如果有问题就一遍一遍的纠正,让大家感受到了PgMP知识体系的不容易性,同时林老师也给了大家很多的信心,让大家充分理解了考试的目的和方法,在整个过程中如何复习如何安排,我觉得林老师都给了我们非常好的指导。

  我最大的感触是尽管说PgMP考试原则上来说不用培训机构的认证也是可以直接考的,但是参加了项目管理者联盟和林老师的课程之后,我感觉幸亏没有自学,如果自学的话我估计两年也不一定能拿下PgMP证,也不可能学到这么多有用的知识,所以在这里非常感谢项目管理者联盟和林勇老师,谢谢!  

   

  “项目管理者联盟”由国内第一批美国项目管理协会国际项目经理PMP在2001年在北京联合成立,创始人来自用友软件、清华同方、中国惠普等国内知名企业的高级项目经理。通过“项目管理者联盟”同名网站、杂志与微信公众号等形式在国内传播项目管理知识与经验,目前拥有近30万项目经理会员。

  

  “项目管理者联盟”在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年开始即在国内开展项目管理培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构。2015年开始率先在国内开展国际产品经理NPDP培训。十多年来,项目管理者联盟引领国内项目经理与产品经理培养的行业潮流:

  • 2003年国内最早5家美国项目管理协会PMI授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

  •  2012年国内最早引进项目集管理(大型复杂项目与项目集群)标准SPM与PgMP认证,培养国内前200位国际项目集经理PgMP。

  • 2015年国内最早引进国际产品管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批国际产品经理NPDP。

  • 2016年国内最早引进美国项目管理协会PMI组合管理标准PPM与PfMP认证,培养国内首批国际项目组合经理PfMP证书持有者。

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  •  国家外国专家局培训中心授权项目管理培训合作伙伴(国内第一批)

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  美国产品开发管理协会PDMA授权培训机构(国内第一批)

  共创国际是下列知名企业认证的培训供应商:  

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  共创国际目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟与共创国际多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议,长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程,为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。

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新闻来源:新闻-联盟
发布时间:2018-5-24 
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