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现在负责IT的项目办公室发现自己正陷在一个困境中：技术投资的预算大幅减少，有些情况下是剧减，而对其贡献的期望值却没有减少。摆脱这个矛盾要求改变IT实施的方法，在传统方式下大部分公司中IT实施是自下而上的，而不是自上而下的。许多企业现在正要求以更高层次统一考虑单个IT项目和总体策略，而不再视IT为“黑箱子”，其目的是：
协调IT、财务、高层管理和各执行部门进行前所未有的紧密合作；
依靠控制和可预见能力达到承诺的(商业)目标；
及时提供透明、可见的成本、进度和出现的问题等信息，以便能够加以处理；
保证项目符合企业的战略优先目标。
IT管理和治理真的能够对项目经理有不同要求吗？是的，但是这要求一种尤其适应IT项目的复杂性和范围的方法体系，。
IT是不同的
IT部门不同于其他运营部门，并不是因为服务器、网络和应用程序的技术基础，而是因为IT为每个其他部门提供了基础设施，他们几乎每个都很至关重要，尽管只有其中一些对公司的差异性作出贡献。不论IT是否以共享服务模式运行，它必须兼顾各部门主管和各业务群负责人对信息计算的需求、公司战略的优先目标和预算限制。在合理配置20多年来不断发生的并购和重组后留下的一堆系统时，这些都应该被满足。要为恶梦般的战略规划和一大堆程序、计划和项目进行复杂的计算资源的优先安排，这种可能在企业的任何其他地方是难以见到的。为了完成新时代管理的挑战，用活用好现代IT技术需要的特殊资源是昂贵的、离散的，或者两者皆是。
组合管理的兴起
IT必须采用一套结构化的、透明的、统一连续而且防御性强的投资计划办法。否则，它将仍旧受到公司政治、优先的日常工作任务和恶意反对的损害。而且，很难使得只是为仅仅保持信息披露而付出可观的成本和努力有说服力。
寻找这样一个有效的投资计划方法时，我们也许可以看看这个词的原意。任何一个参加了退休计划的人都对组合管理、财务计划的核心管理结构有起码的认识。组合管理是基于资产分配模型的，组合在这里被看做一个可以按照多种属性来划分和分析的大饼。这些用来分析的属性，目标、风险等级、成本和预测收益，也成了计划的指标。比如：如果财务组合的一组目标值是增加率，收入和资本公积，那么首先的决策变成全部的组合中多少用于增长，多少是收入，多少是资本公积？ 其次，决策的问题变成每类资产用什么样的财务方法实现销售、保留和采购。
企业投资计划
现在来考虑应用在企业投资计划中的资产配置模型，尤其是IT。这里目标值可能是收入增长、成本削减、规范的控制指令和持续性发展。仅回答“所有IT投资和运营预算中各多少应该被分配给每个目标”这问题，就是一个有相当深度的针对高层管理者的问题，要求对战略优先性，计划范围和投资分配标准等作出评估。和财务组合计划一样的是，对每个类别的特定资产和项目的评估只有在确定了每个类别投资多少之后才发生。而且，为保持目标一致，组合分析不会停止。组合分析还应有其他标准，包括风险，战略一致性和期望回报等。
相比资产分配模型看，IT计划经常是这样做的：单个的项目、系统和计划很简要的被批准或驳回，很少做分析和考虑其对于整个组合的影响。这是自下而上的方式，和自上而下的战略管理方法相反。难怪结果经常是混乱的。
为确保节约成本，以有效应对不断变化的经营环境，也使得IT和业务保持一致，则需要一个系统，就是组合管理系统。其提供了广泛的IT投资组合管理，分析（通过目标、风险、状态，预算和期望回报等）和计划功能。重要的是，组合管理系统必须和用于有效控制那些从投资计划流程衍生的日常管理程序的系统无缝地连接起来。否则，战略可能因为糟糕的执行而达不到。
下一步：IT治理
基于这样一个组合管理的框架，IT治理流程中要执行股东们的介入。通常是以IT治理委员会（有时称为IT指导委员会）的形式实现，它的职能象一个执行经理会不停地争论最后通过各项预算指标，如多少组合投资直接用于削减成本的项目。
提请有重要意义的新系统和新项目的机会管理也应该通过组合影响力评估来进行处理，申请提交人自我评估其建议书在目标、风险、状态等方面的得分。简而言之，IT治理首先是对IT投资的结构化的综合管理以确保其符合战略优先利益。组合管理系统提供的框架大大地增加了IT组织达成既定目标的可能性。
战略取胜要靠成功的战术执行
考虑到IT有很多数量的项目，跨部门的实施和资金安排和它作为企业变革的代表，没有任何部门在战术执行方面的位置比IT还重要的。最后这点是万万不能忽略的，因为多数成功的IT项目都改变了整个企业中的工作流程和老规矩。有时仅仅是很小的变化，如升级电子邮件系统，而有时是巨大的变化，如实施一个新的应付管理系统。
因此， 对复杂的IT程序开展的项目管理依然是一个核心能力。甘特图、关键路径分析、任务跟踪、工时保证和离完成成本估算都是每天的重点工作。对大企业而言的挑战是优化多个项目的管理工作。因为有时候项目经理作为个人是成功的，但计划、战略却受阻或者作为一个整体的组织失败了。
所以，工作管理系统必须从管理单个项目延伸到对包含多个项目的计划进行管理，最后提升到对资产配置标准进行管理，以支持多个项目、计划以及发起人。
示范的企业项目地图和组合管理的关联
企业项目管理不是在桌面计算机上完成的，而是需要一个企业级系统，它广泛而容易存取，信息一致，相互协同，使用安全，并为大型企业的需求专门设计。
此外，一个企业项目管理系统必须超越工作任务计划和状态跟踪的功能，而应该有丰富的功能支持项目团队的协同工作需求（包括在线讨论、文档管理等），因为项目团队通常是跨部门而不常在一起工作，地理上是分散的，在境外开发日趋流行的情况下有时还会使用不同的工作语言。
重要一点是，正如上个章节中描述的组合管理系统必须和企业项目管理系统无缝连接，以保证结果正确： 战术性的交易和任务必须无缝地流转到组合管理中。这样，将组合管理和项目管理整合在一起促成了战略和战术活动的结合：结构化的投资分配决策框架由准确的执行系统来提供完整信息和推动。最后的结果将是IT管理和治理流程得到了有力的支持，其采用的方法论经过特别调整能够应对当今IT规划的各种挑战。
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关于作者
大卫.荷尔威兹是Niku公司的市场营销副总裁，Niku公司是一家领先的企业项目和组合管理系统方案的提供商。他在企业应用管理和市场营销领域有20多年的经验，开始时他在ASK计算机系统公司，一个早期企业应用系统领导者，担任工程项目经理，负责过MANMAN系列多个产品的开发和市场推广工作。他曾担任Perfect 电子商务公司的市场和战略副总裁，这是一家富有创新精神的战略业务外包和企业供应管理软件的供应商。他还曾是CeonsenSys软件公司的董事长和首席执行官，其公司致力于提供产品全寿命周期管理。荷尔威兹在纽约的Rochester技术学院获得工业工程学士学位。联系方法：dhurwitz@niku.com。想知道Niku公司更详细信息请看
http://www.niku.com.
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