| 2003年对我个人和我的职业来说都是非常有趣的。我开始更好地了解驱动项目管理和项目群管理的市场力量：大多数情况下，如果客户不在乎，过程及规范几乎没有任何商业价值，他们只有在项目应用才能得到客户的注意。
我已经转向了我认为更广泛的项目管理的观点，而离开了类似有多少天使可以在大头针上跳舞之类定义主义者的无聊讨论。
我已经参加了多个关于项目管理的内部研讨会，花了很多时间讨论项目的会计核算方法、项目组合管理和政府合同项目的报告流程的复杂性。公正的说，对于在固定价格加成的合同条件下的IT项目的管理，我现在所知道的比我所期望的还多。
所有这些都促使我对于项目和项目群管理的角色进行重新审视，其角色从“管理项目”转变成“交付项目”和“满足客户”。
项目交付vs. 项目管理
所谓“交付”的策略在典型的项目生命周期中所描述的计划和执行过程以外。现有的PMBOK
2004初稿的第二章描述了一个典型的项目生命周期：“项目被分成多个阶段以提供更好的管理控制...这些过程一起构成了项目生命周期。”在PMBOK2004中有5组过程。
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这些过程似乎没有考虑到一些关键的活动。最重要的一点是要明确的将客户或消费者包括在这一过程之中。基于“客户满意”的一组过程应该是： |
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在采购时进行项目规划 |
组建项目团队 |
书面写出工作计划 |
获得项目批准 |
执行工作并管理变更 |
结束项目 |
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在软件开发界，许多在第一个表中出现的活动都包括在第二个表的“执行工作并管理变更”的活动中。将重点放在项目的实际管理以外的软件管理活动上的动机在于：
●需求常常是含糊的、矛盾的，还可能是不断变化的；
●客户可能在项目移交小组以外；
●没有一个完全发挥作用的系统时，几乎不会有实际的产品。
在PMBOK2004草案的第三章第二小节中的图3-3给出了一个关于高级项目流程组的数据流图。其中缺少的一个关键部分——至少对于管理软件项目而言——是与客户的持续交流。美国项目管理协会的项目观点是以过程为中心，而非以客户为中心。
为“满足客户” 管理项目已经成为今年我的耶稣显灵日（即使耶稣显灵日只有在1月6日发生）。基本过程很有趣，可能也是必要的，但对于给真正的客户成功提交软件开发项目来说还远远不够。在其他领域可能不是这样，但在软件开发方面，客户的满意必然是项目成功的唯一真正评价标准。
美国项目管理协会的以计划驱动的、线性结构的、指挥并控制的过程看上去与当前的软件项目管理的研究和实践相脱节。或许这就是PMI的角色，维持旧有的东西，同时其他人则在新的方面打破他们已有的选择。
在2004年，下一步是什么？
我在项目管理办公室的角色正在改变。我的手下正在管理日常的给付费客户提供软件等活动上承担更多的责任，而我正花更多时间在获得新的生意上。在能源部，获得新生意有很多有趣的技巧。首先，不可能卖给客户太多东西。他们从合格供应商那里购买产品和服务。客户控制交易的一切。MBA学校的非盈利法律班里最爱提的说法是政府采购项目是在和统治者进行谈判，而非平等的人。
由于联邦政府主要承包商的前100中大多数都在IT领域，因此我们与之差异化的一种方法就是通过卓越的项目管理。既然IT服务目前几乎是一种商品——可以查看IBM的全球服务中心在12月中旬宣布的外包服务合同。因此建立一个不公平下的竞争优势就是我们的目标。这将通过项目管理办公室、平稳计分卡、挣值管理、项目管理工具、敏捷开发过程和最终的基于团队的开发过程来达成。
2004年对我们来说将是说明问题的一年，因为我们的收尾项目到在2005年12月结束，早在此之前我们将要开始其他的项目。因此，找到、赢得并执行新的联邦政府合同对于我们的团队和公司来说将是关键性的。
项目管理和项目群管理流程将是这一成功的组成部分，我将不断的写出遇到的成功及困难。
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| "Instant
access to worldwide project management information
is a competitive advantage" |
