自从John Rochart在哈佛商业周刊1979年3-4月期刊上发表了名为“最高管理者要定义自己的信息需求”的关于管理的关键成功要素（CSF－Critical
Succesful Factors）的文章以来，经理们和研究人员都开始尝试利用文中的观点及随后不久由Rockart 和Bullen发表的实施指导手册中的指导意见。
文中，Rockart阐述了关键成功要素定义的两个方面：
1. 关键成功要素是那些需要在管理上持续而认真关注的活动领域。
2. 关键成功要素是几个有限的领域，如果其结果满足要求，就能保证组织获得成功。他们是使业务良好发展而必须运行正常的几个关键领域，如果这些领域没做好，组织在此阶段的努力成效会达不到预期。
除了John Rochart和Christine Bullen两人继续进行的研究之外（其中许多并没有发表），从Rockart的文章到我发表自己的论文期间，人们所做的大量研究工作几乎都存在一个主要的困难：大量的调研都是针对项目经理进行的。因此，研究结果都被刻意抹去了所有不能归纳为项目管理的内容。因此，尽管你认同Rockart所说的每个CSF都是重要的，无论能否归入项目管理，但从未有人考虑过一个完整的CSF列表，甚至没有意识到它的存在。不完整的的CSF列表和一些关于研究方法和原则的讨论被作为研究成果发表。我认为有多种理由说明这种调查研究方法是有缺陷的。
回头看Rockart的文章并考虑他的定义的两个部分，很显然：
1. “关键”的部分是重要的，要做的比那些每个项目经理必须做好的日常工作――如预算和工作计划管理――更好。
2. 对任何经理来讲，应有为数不多的几个CSF，Rockart认为是10个或更少。
3. CSF一定是活动，因此它们可以被跟踪、评估并确定是否被执行得不错。
4. CSF必须被描述的足够明确以便按照指定情形实施；
5. CSF在一定环境中可能是变化的。
6. CSF对于某个项目经理而言是特定的，尽管有一些可能是普遍性的。
而我看了文献中的几乎所有的研究结果后发现：
1. 大多数CSF没有被描述为活动；
2. 没有说明是否所有优秀项目管理者做到了所有列出的CSF。如果有人没有做到，是否会失败？如果没有失败，他们没有做或者没有做好的活动算不算是CSF？
3. 不同的研究得出了不同的CSF，尽管有些是重叠的。（那么新的项目管理该用哪个呢？）
4. 没有研究结果涉及到了对CSF的评测和跟踪，所以你如何能知道你在这方面是否做得很好？
5. 没有研究教项目经理者如何按CSF的方式思考，而是都假定项目管理者已经知道什么是CSF，并且怎样应用。
6. 没有信息可以评估是否项目管理者本人回答了问卷。他的代表或者低一级的经理可能被指定来回答问卷，如果这样，结果是不可信的。
7. 没有研究涉及CSF的变化的一面。
8. 几乎所有表达CSF的用词都是不可实施的。例如，许多研究有一个称为“高层管理人员的支持”的CSF，这不是一个CSF，它含义模糊，没人知道该如何实施。你如何能知道你做了它？它到底是什么意思？
9. CSF内容是以项目管理者的CSF形式发表的，没有说明某个阅读此报告的项目管理者可能有不同于该列表所列的其他要素，并对他而言是特有的。
在文中，Rockart认为通常的MIS 系统无法提供管理者需要的关于他的CSF的必要信息，所以较好的管理者自己动手去收集这些信息。他们出于本能地做CSF活动，尽管可能没有意识到他们正在做什么？
他们的想法往往停留在脑子里，继任者可能对其前任所做的事情的原因毫无线索。
因此，基于以上想法，以及对Rockart and Bullen 的关键成功要素指导手册中的观点的思考，加上我的调查涉及的另外一些课题，我为我的论文提出了一个流程模型。管理者可应用于他们所在的管理职位，即使不是项目经理。这个流程允许管理者确定自己独特的CSF（其普遍性在于流程中，而非CSF列表中）。并且，经历这一过程会教给管理者如何按CSF的方式思考。同时也说明了管理者如何开发一个评测系统去跟踪每个CSF并对其作评估，并展示给管理者如何测试某个要素已经不合时宜，而一个新的要素正在出现，并说明了管理者如何对他们自己能够顺利实现每个已识别的CSF的风险做出评价，因此，他们对项目风险又有一个新的看法。
以我所见，项目管理者能否有效地应用这个流程模型的最大限制在于他能否战略性地考虑问题。
因为大部分管理者不了解什么是真正的CSF，大部分认为就是重要的事情，要识别管理者的CSF远不止问他们什么是CSF？在没有指导情况下，通常管理者自己能认识到的是那些在最近一个项目中让他们感到最为困难的那些东西。
为了克服这些阻碍，我和经理们面谈，集中讨论10个不同方面的问题。通常我会先使用一个关于什么是CSF的简单教材，并加上一些例子。面谈的时间一个半小时左右。各调查问题的组织方式，会使经理们走出“最近的最混乱问题”的思维圈。
然后我把他们提到的CSF加以总结，包括每个要素基于的标准。尽管有些人会说有很多方面，大多数认为有六个或者更少。我还没有遇到过一个说有多于八个的。我也提出了测量每个CSF执行情况的一整套可选方法，并第一次对于CSF进行了风险评估。
然后我们再次碰头检查这些结果，我向经理们说明我在每个步骤所做的工作，为什么，怎样做的？借此我可以确保经理们知道这里陈述的内容都是他们给我的，而没有加入我的看法。CSF是他们的而不是我的。这意味着整个访谈过程中，我必须小心避免加进自己的意见。我可以提出问题，但不能建议答案，或者迫使他们作出特定的回答。思考和分析必须来自他们自己。看到结果后，经理们还可以对认为需要的地方做出更改，一般我没有被要求作很多的变更。
我按要求做了些变更，然后把所有结果写在磁盘上给了经理们，这样他们可以在需要时作参考或者改进，按需要使用它。他们也可以对其他领域的管理工作重复进行这样的流程。经理们通常会发现：
· 部分CSF是自己特有的
· 部分CSF是对于他们的工作领域是普遍的
· 部分CSF对于项目管理是普遍的
乔治.华盛顿大学的Richard Donnelly博士和我自从我发表学位论文以来一直在从事一些CSF分析的研究工作。Dick
是我们委员会的主席，并认为这种方法对执行管理者很有价值。我们现在在写一本书详细阐述这个方法，这样管理者可以遵循这个流程，运用这一模型，而不需要在第一次实施中找人进行访谈。
James H. Dobbins, PMP, Ph.D.
国防参谋部
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