在我最近的新书《项目管理实践：诀窍、策略与工具》（John
Wiley $ Sons 出版社，2002）中有一章题为：“心理契约：如何在组织中刺激创造与创新”。心理契约是一个由埃德加·席恩（Edgar
Schien）提出的概念，其目的是为了在管理者和下属之间创造一个可以极大地提高生产力与满意度的工作环境。
创造性个体如何被扼杀
这是一个熟悉的故事，每日都在世界的各个角落上演。工程师乔（可能是任何人、任何地方）将他的每周40小时投入到工作中，有时可能是40小时的一部分。但他并不快乐。他的才干没有充分发挥出来。他被要求做与他的技巧、他的愿望或者他的目标相违背的事情。他觉得他没有得到他应得的尊重。
乔虽然投入了他的40小时，但却带着抱怨。因此，为了解除他的挫折感，他将他的多余时间和精力投入到了其他活动中。但他得为此付出代价，他的工作将承受比原来更大的压力。然而如果乔受到激励将他的才能和精力用于工作之中，乔和公司都能极大地受益。
象这种状况一样普遍地是，一种可行的解决方式已经出现，而且无需成本。这就是心理契约。
激励
让我们从这一激励机制地运行开始。乔不需要被激励。只要给予合适的环境，他会愉快地投入两倍于他的每周40。所有他希望得到的回报不过是给他一个可以发挥他的才能，与他的技巧与兴趣相匹配的项目的机会，令自己有被欣赏的感觉——甚至于只是对自己贡献的确认，进而，通过这些成绩获得在未来被分配给更富有挑战性和成就感的工作的机会。
作为一个高层管理者，我会为有乔这样的人加入我的团队欢呼雀跃。然而，虽然这个世界满是象乔这样的人，我们的许多高层管理者却是去扼杀而不是激励他们。你常听到一个管理者这样问他的下属吗：“你喜欢在我们这儿做些什么？”很不幸，没有。更多是这样对下属说：“我会告诉你什么该做什么不该做，你必须照我说的去做因为我是老板，如果你胆敢挑战我的权威我会给你好看。”
这就是心理契约起作用的地方。大约40年前，埃德加·席恩写道：“一个组织无法正常运作除非其成员认同其运行系统的权威，正是这一认同缔结了组织和成员之间的心理契约”;20年前我们也许会置疑这一观点，然而在进入21世纪的今天，我们可以看到此观点已成为一种准则。引1
席恩对于现代心理健康和有建设性的个人特征做了如下假定：
●这些人有成熟而富于建设性地运用其能力和技能的固有需求。
●他们追求令他们的工作更有趣、有挑战性和有意义。
●他们渴求骄傲与自尊。
心理契约
根据席恩的观点，这些个体为了在工作中达到他们的目的并且从工作中获得满足，很大程度上取决于以下两点：
●首先取决于在多大程度上他们所期望组织给予他们的和他们希望贡献给组织的同组织所期望给予和获得的相契合。
●其次（假设双方有一个关于期望值的协议）是实际发生的交换--钱同工作时间的交换；社会需求满足与安定同工作和忠诚的交换；自我实现与工作挑战同高效率、高素质工作以及服务于组织目标的创造性努力的交换；或者上述以及其他方面的组合。
因此，基于席恩的观察和概念，我提出如下大胆建议。我建议管理者将其与下属的关系看作伙伴关系。以下是其作用机制：
●未来的管理者讨论她的需求。她说出她的期望并解释她将提供的回报。
●未来的下属表达她认为她在其职位上应该提供的东西以及应该避免的东西。
●双方协商达成基于相互要求与期望的工作关系。她们达到将双方置于平等合作的同事关系的双赢状况，即使协议确认了基本的管理者与下属之间的等级。相互信任与尊重是形成这一关系的基础。
这一机制是否能在项目环境中发生作用？
在我最近同同僚的讨论中，我们回忆起在我们的职业生涯中何时就我们的工作安排和如何取得回报达成心理契约。然而在讨论中我意识到心理契约在项目团队的工作安排中的应用是和在传统的以职能分配工作中的应用有很大不同的。
标准的项目环境有几项挑战。我们都知道使项目按计划和控制在预算内的挑战。我们也知道许多项目需要处理一些第一次遭遇到的事务或者“发现”一些其它的事务。风险与不确定性总是与项目相伴而行。
但是在所有的我们必须面对的项目环境挑战中，第一位的是人。我不是谈论稀缺资源，虽然这是项目世界里到处存在的问题。不，最重要的一点是如何将人组织起来为项目工作。这也许是我们在项目中需要人们去克服的最困难的工作环境。
在此笔者冒昧地描述一下技术人员（他们通常处于项目的责任岗位上）的标准工作氛围。他们希望应用他们的知识和技能于工作中来为项目的成功做出贡献。他们也希望因此获得回报。他们也希望和组织的其余部分的关系得到合理地明确。他们希望获得组织中其他人的尊敬。
在传统的、以功能为导向的组织中，这些愿望是可以得到满足的（如果这些愿望得到沟通和讨论地话）。在这一传统环境中，一个人为了获得职位或者存在的机会必须接受各方的面试，以便就期望、回报、关系、责任等等进行讨论。这些条件一旦确定将会在一个长时期内相当稳定。
原英文编者注：
关于如何达到这一点的详细讨论，请参阅哈维·莱文(Harvey
Levine)发表于Sciform网站上的关于“心理契约”的两篇论文：
http://www.sciforma.com/resources/white_papers/Psychological_Contract_P1.htm
和
http://www.sciforma.com/resources/white_papers/Psychological_Contract_P2.htm
现在考虑每个个体被分配到项目团队中各自不同的期望。一纸通知，团队成员被扔在了一起。这只是一个临时的分配而且有的团队成员可能要身兼多职。领导的责任通常没有被很好的规定。那儿也可能没有定义好的等级，团队的领导也可能因为当前焦点的不同而变动。
心理契约与项目
重要的是，大多数应用心理契约概念要求的条件项目环境必须具备。这里至少有三点能构成挑战的重要差别。
●工作分配可能是短期的；
●相比职能经理，可能项目经理对团队成员的工作环境的发言权更少；
●下属可能需支持多个项目经理。
然而这些是挑战性条件，并非注定失败的条件。心理契约可以起作用，但是要稍微复杂一些。
这个项目环境中，协调必须在三方之间进行：项目经理、职能经理和团队成员。首先从职能经理和其下属的心理契约运行开始。当职能经理要召集人员到项目中时，他需要同项目经理探讨团队成员的需求。这是一个惯例，即使没有心理契约的过程也应该如此。选择项目人员应该基于技能和可能性，但也（如果可能的话）应考虑项目经理和团队成员间合理的心理契约的相似性。
下一步，未来的团队成员与项目经理就工作安排进行讨论。通常的心理契约过程在此实现，基于双方各自表达其需求的与其所需付出的。
在最好的情况下，开明而且关心员工的职能经理努力根据其每一份报告寻求建立一个心理契约。他据此来使其下属与将要分配去的项目的项目经理之间的心理契约易于建立。在最好的情况下，下属满意而且成功地完成其分配的项目，知道他和他的管理者都各自保有讨价还价的余地。
我们如何才能事半功倍？心理契约是一把合适的钥匙。
引1：引自席恩《组织心理学》第2版第18页，Prentice-Hall出版社1970年出版
2003哈维·莱文版权所有
