“如果政府部门不学会控制大型公共IT项目的风险，通过这些项目实现电子化的梦想将变成全球性的梦魇。”…经济运作发展部门

    在中央情报局启动项目管理认证程序
        简介
        情况
            中情局项目历史？
            为何现在要进行项目管理认证？
            预期的障碍是什么？
            关键要求是什么
            需要遵循何种程序？
            PMTCP的组成
        面临的挑战
            现状如何？
            下一步的计划如何?
        参考文献

作者：Michael O’Brochta PMP，美国中央情报局高级项目经理

    企业级项目管理成功的关键在于组织内项目经理的技能、知识和能力水平。这一真理在业界一再得到证实并经常致使组织投入力量通过培训和认证提高项目管理水平。美国中央情报局（中情局）也已踏上了这条道路，在全局范围内的项目管理培训和认证程序（PMTCP）已经启动。是什么情况促使中情局下了启动项目管理认证的决心？预期的障碍是什么？启动的又是何种类型的认证，而这一认证为何和PMI举办的的项目管理专家(PMP)认证联系如此紧密?本文将调查中情局和项目管理相关联后呈现的活力和中情局如何将PMTCP应用于实践的全过程。本文遵从《PMBOK指南》以及关于项目管理认证的各位尊敬的作者的指导，并以强调项目认证同项目管理层面与高级行政管理层紧密结合为特征。通过一些有趣的间谍项目案例和对中情局管理者的调查，作者用他30年项目管理的经验描绘了对项目管理水平关注不够的可能带来的后果。

    本文包含了对上述PMTCP关键战略性问题的解答及其推理。对如何提高项目管理培训水平以支撑认证也进行了阐述。展示了PMTCP程序的状况并对其从设计阶段向企业级执行阶段演进的过程中将要遭遇的主要挑战进行了总结。对传统、试验抵制、再认证以及传统课程向新课程过渡等议题也进行了讨论。本文就有效的PMTCP对项目经理职业生涯进步和工作分配决定的可能影响以及对组织项目管理成熟的预期影响作了总结。

情况

    中情局项目历史？

    在中情局数十年漫长、丰富的历史中有着成千上万的项目（DST，2003）。间谍与情报分析长期以来一直依靠技术支撑其成就。在过去40年里中情局极为倚重其科技委员会（DST）作为其技术支持。选择科技委员会的方法已经像项目一样进行管理。项目的范围已经非常多样化，既包括大型的、复杂的项目如CORONA卫星，也包括小的象精致伪装、密写、监听、越界隧道、U-2飞机以及信息数据发掘系统（OTS,2001,Zakaria,2001）。同时，DST的大多数成员都有直接的项目工作经验和/或项目管理经历。事实上，委员会从其创建开始就是按照项目的方式运作的。（CIA,2003）在过去的15年里，一个标准化的被称做局项目循环（APC）的项目管理循环过程已经在中情局的许多单位中被教导并采用。从这个意义上来说，中情局科技委员会已经称得上是为其工作人员提供高质量项目管理培训的领导者。

    APC是被创建用来记录和转让提取并传达我们更大型、复杂的多年项目中的最好实践的经验的。通过获取合同过程,它整合了我们项目管理最佳实践的应用和我们系统工程最佳实践的应用，它还记录了我们的通用词汇（CSM,2003)。它被架构为瀑布过程并假定其工作可通过承包商获得完成。中情局长期以来一直对其认为重要的项目管理单位进行APC循环培训。这种在“关键知识领域”提供以生命循环为基础的教育方法可以被熟悉《PMBOK指南》的人看作是最好实践。APC形成了内部合同承包官员技术代表（COTR）认证的基础，此认证提供给那些管理执行与各种公司间的合同的雇员们。

    中情局内的其他单位例如我们著名的为全局提供情报服务的CIO组织也投入精力使用并适应APC。虽然他们的文化长期以来并不以注重项目管理为特征，他们也开始越来越倚重项目来获得任务的成功完成。进而，他们也越来越倚重项目管理和标准的项目管理生命周期进程。（(O’Brochta, 2001, 2002)

    为何现在要进行项目管理认证？

    “为何现在要进行项目管理认证？”这一问题的简短回答就是：我们想做得更好。针对我们项目管理方面的表现情况的定期内审也促使我们要做进一步的改进。作为干系人的议会、白宫、军方及其它政府部门也对我们有着更多、更高的期望。过去的几年里，在中情局内部，我们的项目管理团队、项目管理成熟度评估、项目管理委员会和项目管理职业发展部等都倡议：应深入地推进和成功的项目管理相关联的知识和技能。他们特别推荐指出：我们应该建立内部项目管理认证程序。另外，中情局进行的、一项非正式的、对50位职能经理的调查表明：提高项目成功率的首选方案就是提升项目经理的知识和技能。

    基于生命周期的项目管理已经使我们受益，拥有了大批熟练掌握相关技能并用于优化APC标准的员工。然而，随着项目之间的相互交错和项目形态的变化，那些能够适应、改编APC标准的人数已经减少了。更大的项目并没有太多的减少，但项目的形态和变化却显著增加。一年期或更短的项目超过了标准，渴望增加交付物的项目超过了标准，应用飞速变化的技术的项目超过了标准，完全在室内进行和管理而非外界获取的项目超过了标准。日益频繁的悲叹是：在教室里教授的APC标准越来越不适应这种项目环境。另一个相关的悲叹是：在对每一特殊项目而言什么是最好的投入这个问题上，项目管理更多地是以过程为取向。项目经理想要更深厚的知识和技能以便能更好地适应和应用现有的项目生命周期理论并且（或者)发展更适用于特定项目的理论。

    除了项目管理形态的变化，我们还在经历着项目人员的变化。许多拥有多年经验和综合知识的年迈的项目经理退休了；统计显示：未来五年内，还会有更多这样的人退休。新招收的、有工作热情的雇员还没有学会这样程度的经验，他们还需要持续的帮助以便拥有必要程度的项目管理知识和技能。有些新雇员还带来了中情局以外的、如何管理项目的知识，他们更喜欢继续使用并强调这些项目管理经验，而不是仅限于中情局的特有的项目管理方法。这两种新雇员和现有的项目经理们发现他们正成为政府范围薪酬改革的对象。对中情局的项目经理们而言，这意味着越来越多的人要首次和其他的项目经理一道，接受升职和加薪的评估。项目管理工作表现的标准已被分为几个等级。为此，项目经理想要进一步深造其项目管理知识和技能以便比更好地管理项目，胜人一筹而更具竞争力。

    项目环境也变了，贯穿业界的项目管理学取得了飞速发展，越来越多的人在越来越多形态的工作上越来越多地使用项目管理的方法。这种业界趋势已经在中情局蔓延并由一个小团体发出了最初的论调。最近的这些论调的体现是在中情局内成立被赋予整个组织范围内责任的项目管理办公室。这些论调强烈倡议采用更多的、可靠的已经业界验证的最佳实践并减少对中情局特有的惯例的依靠。这些论调正被关注并引领着深造项目管理知识和技能的趋向。

    预期的障碍是什么？

    预期的障碍，比如缺乏资源、缺少顶尖水平的管理团队、缺少清晰的解决问题的途径或缺少耐性去做这项工作等等，都不是重要的因素。通过提供必要的资源，足够的顶尖水平的管理人员正在支持PMTCP的创建。足够的有见识的论调也说明了获取最高回报的途径和必要性。同时，充裕的、有足够耐心投入时间的关键干系人的存在对达致高水准的质量也是必要的。

    最突出的、预期的障碍是中情局自身多年管理项目的结果。确实有大量的受过培训的基层项目经理和中层经理基本上只懂一种项目管理形式。对他们来说，变革将真正威胁到他们的主导地位，威胁到他们坚信并已经得到回报的习惯做法。他们的立场就是“我们管理项目的工作已经做得足够好，我们不需要变革”。他们管理项目的经历使中情局受益但同时也成为限制。对他们来说，是要像在中情局那样在成为组织内的“任务聚焦者”，他们认为：投入大量的时间和资源去研究一个我们已经了解的科目，而不是将这些同样的资源投入当今全国性的、重要的智能问题的想法是一种浪费。

    对员工中那些更倾向于变革的人来说，最大的障碍集中在中情局确实有别于其它组织。毕竟，中情局是做谍报生意的，而谍报生意和其它任何的生意都不同。对这些人来讲，他们的立场就是“即使我们必须变革，我们也不能匆忙冲向和我们无关的、他人的实践，因为我们和其他人有太多的不同。”他们多年的谍报经验教导他们：抱残守缺是一种美德，维持着保守秘密的需要和区别于其它组织的需要。

    关键要求是什么

    作为PMTCP(项目管理培训与认证程序)的基础，它有如下的关键要求：保持和CIA的连续，它是项目管理与系统工程的综合；忠实于我们的标准项目生命周期的方法论及词汇，按计划发展一定深度的知识和技能，加盟PMBOK指南，形成多层次结构，并将认证建立在测验或其他方法上，以能明确证明掌握了关键科目知识。在此要求下，在CIA内部，和目前条件相比有三个最重要的变化：那就是深化知识和技能，加盟“PMBOK指南”知识领域，并依靠测验取得真实的证书。

    我们知道，过去课程学习的目的是“熟悉”，但是PMTCP学习的目的是“能够做”。由于越来越多的项目经理自己直接管理工作，他们需要比较深的知识和技能。例如，我们很多的项目经理将发现仅熟悉评审工作分解结构是不够的，它们将发现由于他们不再如此多地依赖承包人，他们需要有能力自己制作工作分解细分结构。其他知识领域也会遇到类似的问题。

    “PMBOK指南”知识领域联盟由于受到需求的推动，属于CIA独有的特性会越来越少，而越来越与项目管理行业所支持的东西相和谐。在15年前，CIA对项目管理的需要进行了一次认真的评估并发展了现存的终身教育的课程。从那时起，评估工作已经精确化并随着项目管理关键成员的补充而改进。其间，项目管理行业整体上取得了重要发展，而项目管理学会的发展则与众不同，从而形成了一个范围广博、定义严密的知识体系。利用该知识体系，在效率和效力两方面都会受益。效率的提高是通过减少常规课程而增加以具有PMI注册教育资格的供给者(MCI, 2003)提供的素材为基础的课程。效力的获得依赖于这样一个知识体系，它由许多实践工作者创立，并且也以对工作慎重的研究为基础(Pennypacker, 2002; Ibbs, 2002)。此外，由于我们的门是敞开的，并且我们从事项目工作雇员中的重要成员也是从业界吸收进来的，可以得出结论：当他们加盟CIA时最可能的有利选择就是他们已经熟识的东西，而退出CIA回到行业则会选择对他们来说最有价值的东西。

    依赖于考试而获得证书，这一要求与对PMTCP预期的作用直接相关。CIA内部的一些成员已经宣称他们的期望是取得官方认可，让PMTCP资格与晋升和分配在一定程度上挂钩。此外，项目管理者发现自身正受限于新形成的项目管理职业道路，他们在寻找获得发展的确定的道路。还有，视野超过它们为之工作的项目本身的项目管理者，认可此种职业化方式带来的利益。认证，以集中管理的有效心理测验为中心，是一种被广泛接受的从事此特定的PMTCP应用的方法

    需要遵循何种程序？

    PMTCP被作为一个项目来管理，作为一个项目，它遵循由计划确定的某一程序。这一程序代表着适合我们的标准APC项目生命期方法论的要求。关键的连续性任务包括要求的明确、计划、获取、确认、开发、试运行、过渡和实施。关键的并行性工作包括项目与通讯的管理。关键的控制点包括要求条件评审、设计概念评审、导向就绪评审和年度就绪评审等。

    要求的明确、规划和获取均使用CIA内部人员进行。关键文件如要求、操作的概念、实施计划和工作说明等均由PMTCP项目办公室撰写并经主要负责人检查。将会由专家和CIA各主要部门的代表组成一个“标准制定小组”，该小组既为PMTCP出谋划策，也对其进行监督。通过具有足够竞争选择程序筛选出的承包商团队将进行要求确认、课程与测验的发展工作。这些课程和测验的试运行将由PMTCP项目办公室亲自选出的承包团队和CIA雇员联合进行。从目前的基于项目管理生命期的方式向新的基于知识认证的方式转换，此类工作将主要在标准制定小组的指导下进行。而关于全部PMTCP课程和资格考试方面的工作将主要由承包商团队负责，由一些CIA的教员作指导。

PMTCP的组成

    针对普通项目管理人员和资深执行官的不同需求，PMTCP被分成了四个等级。对CIA的项目管理人员的认证工作将在这四个不同层面上进行。据估计，将来CIA的项目经理们的成功将部分基于该项目管理内部认证而获得的知识和技能，部分基于他们的工作经验，还有部分基于他们的项目或领域内的专业知识。同时，CIA的项目管理认证将成为项目经理绩效考核和潜力评估的一项重要指标，但不是唯一的指标。PMTCP的结构是我们对全国领先的项目管理组织的研究和交流的直接结果。 PMTCP借鉴了PMBOKa的认证经验（PMI, 2000）。这种正规的教育和认证方式被认为是最可被广泛接受的专业化方法（Zwerman, 2003; Turner, 2000）。这四个级别将会包含十多门课程的学习。这些课程所用的材料，约80％将取自成型的并被广泛采用的实用培训教材，余下的部分则是为满足CIA的独特需求而专门设计的。如果要循序渐进地学完所有级别的所有课程，一个人将要接受分散在3－5年内的约240个小时的课堂培训。PMTCP每年可以轮流培训500学生。雇员入学要根据他们所取得的评估考试/同等学力考试成绩。这个考试将完成对一个参加认证的、有从业经验的项目经理现有知识和能力水平的评估，确定其起始认证级别。那种仅根据资历和经验来进行认证的“论资排辈”的做法是不允许的。认证的进级将依据上一课程考试的完成情况进行；考试最可能的方式是笔试，但也可能采取其他方式。

    一级认证旨在使人们从总体上熟悉项目经理的职责并学习该领域涉及的通用术语。该级只开设一门课程，让项目经理学会作为大型项目中的团队成员或小型低风险项目领导者所需的知识和技能。通过这一级认证的项目经理应该在足够的监督下开展工作。

    二级认证旨在使人们对项目管理应用于CIA所涉及的知识和技能有一个深入了解。将开设约7门1－3天的系列课程，集中学习下列领域的知识和技能：成本管理、计划管理、风险管理、沟通管理、纠偏工作以及适当生命周期的执行。该级认证要培养能够处理各种中低风险项目涉及的全部工作的项目经理。这一级的认证大体上与PMIa提供的项目管理专业人员（PMPa）认证的内容一样。

    三级认证将注重学习项目管理中系统工程方面的知识。这将通过3门1－3天的系列课程来完成，课程注重于需求定义、系统构架、系统集成、校验和确认等领域的知识和技能。该级认证目的是培养项目经理全面操作中高风险项目的能力。

    四级认证的中心目标是培养项目管理专家，使其有能力领导重要的高风险项目。开设一门课程，使项目经理获得在人力资源管理、高级风险管理等方面的知识和技能，还包括象CIA预算流程、谈判能力等一般性的管理知识和技能的学习，这些知识对成功的项目管理来说，都是非常重要的。

面临的挑战

    现状如何？

    2002年夏季，PMTCP开始了需求定义的工作。通过与两个承包机构订立合同，完成了采购任务。一个承包机构负责设计和递交PMTCP的项目管理部分，另一个则负责PMTCP的系统工程方面的任务，以及考试和培训的集成。需求确认工作在2003年夏季进行，接下来，到2003年秋季进行开发工作，2003年（原文误写为2004，译者注）冬进行课程规划和测试。计划于2004年春季向CIA全员推广和实施。设在CIA’s DST内的 PMTCP计划办公室（The PMTCP Program Office）负责管理PMTCP的各方面事宜，该办公室与CIA大学有组织上的联系。

    下一步的计划如何?

    将来，CIA的项目要取得成功，其关键就在于向一个PMBOKa核心知识为基础的项目管理认证计划的转变。这个战略调整的意义和影响将随着PMTCP的逐步实现而愈发明显，尽管目前只被少部分有关人员认可。我们将把现有的实用商业课件变成高质量的培训材料，充分满足CIA的需要。我们要把这些工作做好，不仅让PMTCP计划办公室满意，还要让标准工作组满意。要使CIA的职工们接受认证考试的做法而非论资排辈，需要审慎的沟通，也可能需要采取激励措施。改变会遇到阻力，CIA又有其特殊性，要克服这些障碍就需要与受此影响的人进行大量的磨合工作，并得到他们的参与。我们改弦易辙、平稳地向新的PMBOKa指南结合以知识为基础的认证方式过渡的工作将在标准工作组的全面指导下进行。这个工作组也将因他们的提议被全体员工广泛思考而受益。最后，研究一种可接受的办法，实行周期性的再认证工作仍是一个等待解决的课题。

    PMTCP为CIA实现其更好地管理项目的愿望创造了机会。PMTCP中设有根据课后考试结果对个人基本技能水平倾向进行分析的任务。还设有项目管理成熟度的标竿管理，以便认识在组织级别上取得的效果。还会开发一些方法来监视在工作区和职业发展上对PMTCP的接受程度。预期的效果是，这些工作将对CIA的项目管理工作的开展产生积极深远的影响。

    参考文献

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     www.csm.com/courses/se-certificate.php

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