引言
项目管理不是一个新的概念或是最新的管理时尚。事实上，几十年来在高技术领域、航空及汽车工业的产品开发和基础设施建设中已被广泛应用。在这些工业领域，大型项目管理和项目管理是有效的产品或基础构造开发体系的两个组成部分，大型项目管理处理围绕系统的相关事务，项目管理处理系统输出的计划和履行。
尽管大型项目管理的概念在复杂产品开发和基础设施建设中被广泛使用和接受，但其定义、方法和工具未被广泛理解。本文通过定义大型项目管理、阐述与商业战略的相关性、识别大型项目管理与项目管理的异同及两个高技术产品开发公司－Intel和Tektronix公司对大型项目管理的实践，使大型项目管理商业模型具体化。
为什么需要大型项目管理
对于在产品开发和基础设施建设中单纯使用项目管理方法的许多组织来说，会遇到以下问题：
>> 在商业目的和项目管理活动间存在不和谒，因此项目在时间、成本和质量达标的情况下，仍未能实现预期提高市场占有率或工人生产效率的商业目标。
>>多数成果不由取得预期结果的单项目组成，而是由活动和可交付成果紧密关联的多个项目获得。复杂的内部依赖关系和共同的商业目标在许多情况下未得到处理。
>>资源很少直接报告到管理开发成果的负责人，在矩阵组织中他们直接向职能经理报告，他们只是被租借给项目经理。许多项目经理在处理不直接向其报告的团队成员时缺乏领导技能，在将新产品推向市场的过程中，如何成功地在跨赿多个部门间进行管理缺乏广度、深度和经验。
与此相反，如Santa Clara、加利福尼亚的Intel公司和Beaverto、俄勒岗的Tektronix公司已开始了创立解决如上问题的大型项目管理商业模型。两个公司利用大型项目管理使商业战略与项目输出相统一，整合多个项目团队的努力取得共同的商业目标，并重组强矩阵组织形成跨部门项目核心团队，建立有效联合多个项目团队的协同作用。
大型项目管理定义
大型项目管理是为达到一系列商业目标，在一定的时间内对相互依赖的项目进行协同管理。这种管理商业模型为新产品或基础设施的计划、开发、推向市场，并获取最大化利益提供了手段。
大型项目管理的特征：
>>大型项目实际上是出于战略需要。大型项目管理保证了项目与商业战略目标相一致并直接支持商业战略目标的实现。
>>大型项目管理明确了业主关心的焦点及成功提交组织需要的商业成果的责任。
>>大型项目管理同时具有商业和技术目标，并保证项目在这两个方面都获得成功。
>>在大型项目内部，每一具有依存关系的项目都有一组目标，大型项目管理保证了所有项目目标有助于实现大型项目的商业目标。
>>大型项目一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施。大型项目管理可将矩阵结构协调组合保证各职能部门以一个整体团队工作。从组织结构上讲，大型项目管理使传统的线性结构管理加速作出决策并提高效率成为现实。
>>大型项目是由对以上特性负责的大型项目经理领导。
大型项目管理与项目管理
大型项目管理和项目管理相互联系，但又各具特征。组织内每个人都应充分理解两者的区别及大型项目经理和项目经理的不同角色和责任。总之，两者最大的不同是大型项目管理侧重于具有竞争优势的商业成果，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。在大型项目管理模式中，大型项目经理需在多个具有不同目标的项目间进行管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。大型项目管理和项目管理的其它区别如表1。
表1 大型项目管理与项目管理
| 大 型 项 目 |
项目 |
| 战略性 |
战术性 |
| 兼具商业和技术特征 |
技术特征 |
| 与商业战略目标一致 |
与项目目标一致 |
| 保证工作成果不偏离商业立场 |
保证工作在必须的标准和预算内进行，并及时提交预期的成果 |
| 从商业和技术层面管理变化 |
从技术层面管理变化 |
| 风险跨赿各个项目，并与商业和技术成功概率相关 |
风险包含在单一项目内，并只涉及技术成功概率 |
| 在所有时间内职能交叉 |
可能部分地职能交叉 |
| 需要广泛范围的管理和商业技能及经验 |
需要项目管理和技术方面的技能 |
大型项目与商业战略的关系
大型项目管理已是为许多公司应用的成熟商业模型，通过战略性商业管理达到商业目标。尽管所有项目和大型项目都交付战术性的并可有效运作的成果，但只有大型项目管理才有能力使并行的同类项目统一，并紧扣组织的商业战略。
图1说明了大型项目和商业战略的关系。在战略计划过程中，组织为达到竞争优势和商业成长建立一系列战略目标。战略目标实际上是组织在特定的战略范围内所希望达到的成果，而大型项目的设立恰恰为此提供了手段。针对每个大型项目，其战略也同时定义了大型项目将如何服务于战略目标的取得，并对项目工作的协调进行指导。大型项目战略规范了达到商业目标所需的行为准则。
进一步讲，大型项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成大型项目目标和战略，并在整个管理和协调上使之统一。
例如，Intel公司在开发一类针对服务器和工作站市场的微处理器时，首先确定一个战略目标，然后组建一个大型项目。大型项目战略定义并开发新微处理器结构、生产微处理器及制订在目标年度第二季度推出微处理器的营销计划。设立的项目有结构、电路、软件和数据库的开发、设计核实和审查、组件集成、生产工艺开发、营销计划制定。大型项目管理协调这些项目所有活动、依存关系及可交付成果，最终开发出XeonTM微处理器原型。
程序管理和组织
在过去一段时间内，有各种组织结构对项目和程序进行管理，他们都取得了不同的成功，也有不同的效率。这些组织结构从单纯的职能机构到单纯的基于项目的结构，从一个极端到另一个极端。据有关评论，程序管理模型在这两个极端之间的效果最佳。这种结构如图2所示，是一种矩阵式的结构，它可以在长期内使程序更有效的运行，也是一个商业上持久结构中必要的功能组织。
图 2: 矩阵结构
在矩阵组织中，职能经理对掌管程序的职能专家的项目经理和项目组服务。项目经理和项目组间接向程序经理汇报并对项目交付物负责。矩阵组织结构可以实现下面几点：
· 职能资源、专家和培训由职能经理基于公司长期生存的角度考虑进行控制/维护
· 程序可以完全支配组织中可用的劳动力池
· 程序经理和他们的职能组代表负责传达程序和项目目标
· 作用和指责在组织中有明确的定义
程序组
程序管理通过人做事来实现传统的管理属性。因此，一个成功实施程序管理模型的主要元素是程序组结构。为了成功，程序组必须调整它们的行动和相互依赖的交付物，有效地对正在实施的进程进行交流，然后共同决策以对程序目标进行支持。整个程序组包括2个实体，如图3所示：程序核心组和扩展程序组。
经过证明，在产品发展上，相比其他的组织方式，交叉职能组可以在更短的循环周期内产生更高性能、更低成本和更高质量的产品。程序核心组(PCT)是程序的交叉职能领导和决策体，它负责保证程序目标和客户满意度的实现。
PCT包括程序经理、职能项目经理和其他重要的支持代表如质量保证。图4所示的2个同心环描述了一个典型的产品研发程序PCT结构。对不同的公司和组织来说，构成PCT的特殊功能和支持组织有所不同，这些功能和支持组织依赖于研发中产品或者基础设施元素和范围。PCT的大小跟环境相关，但是典型的PCT成员数在4到7之间，包括程序经理。PCT成员可能会随着产品研发生命周期的进展而变化。
在开发Intel 双路微处理器服务器产品时，程序经理在产品概念和商业环境基础上建立程序核心组（PCT）。核心组的结构依赖于服务器的子系统，包括母板、内存板、外包装、电源和不同层次的软件。程序项目组的成员包括程序经理、各个子系统的项目经理以及主要支持组织的代表。图4显示了双路微处理器服务器产品研发的程序项目组
作用和职责
要想在组织内使程序管理模型成功的运行，有几个典型的作用和相关的指责必须要很好的理解。这些作用和职责对市场和收入潜力出现危机情况下的产品研发环境显得更为重要。
高级管理有责任建立和维护程序和项目在组织内进行管理的过程和步骤。高级管理拥有产品部长职务，可以批准产品进入产品研发程序。他们选择并且授权程序经理组建团队并将程序组织起来。高级管理也设定主要的目标和对程序的约束，并在有些事项上提供必要的领导和或者在出现障碍时予以引导。高级管理或者他们的代表批准重要的里程碑，表示栽产品研发过程中的阶段转移
程序经理必须建立程序核心组并同组成员一起定义结构、范围并对程序目标进行交流。程序经理对财务、商务和其他程序的交付物进行负责，同时也负责拓展和维护计划和进度的完整性。程序的执行，包括任何必要的让步和其他的决定由程序经理/管理人员进行管理以便保持在高级管理的限制内。工作组必须界定程序的主要风险，然后规划和执行恰当的缓和计划来规避这些风险。程序经理在达到程序目标或者交付物完成时，对程序的中止和成员资源的释放向高级管理提供建议。
职能经理负责对职能组成员进行雇佣、培训和专业方面的推进。他/她也负责维护技能、能力、最佳的实践和工具，以维持长期的技能。职能经理对功能行为分配资源、进行工作许诺以支持程序并分配有资格的职能项目经理代表程序的功能。 如果需要对先前已经分配的资源进行在分配，职能经理必须向程序经理通报并且同程序经理协商
职能项目经理是项目中的一员，作为功能组重的专家，他/她代表和管理功能组中的个体。功能体要求和策略的执行是职能项目经理的责任。他/她推动对程序进行功能计划和工作责任的集成，同时管理完成和结束功能体的交付物。职能项目经理也是在程序组之间进行沟通的纽带。
多个程序的管理疏漏
高级管理（人员）在评论和监控所有的正在实施的程序行为方面起非常重要的作用。有几种方法可以帮助高级管理（人员）有效的做这些事情
Portfolio管理：不管是在产品研发阶段，还是连续的进展中或者是基础组织结构环境，管理（人员）通常负责推进或者维持一系列当前和将来的程序在组织中的管理。对于产品研发，他将采取管理产品路线图和相应的portfolio的形式。有人推荐由高级管理（人员）领导评估、评定优先级和选择产品或者基础组织主意的批准的过程,。除此以外，也必须在平衡和分配可用资源和财务方面作出努力。
在Tektronix, Inc.，程序优先级是由对下面各项的评估的管理而分配的：
符合战略目标
· 风险和潜在回报
· 满足将来用户的需求
· 在新产品的恰当混合，增强和启动新产品的时间之间保持平衡
生命周期管理：高级管理（人员）负责在他们各自的组织内鉴别和维持程序启动、执行以及完成的过程步骤。程序经理和组必须对管理程序的方法学非常熟悉。至少，程序也要有正式的启动和完成里程碑。在新产品研发的情况下，过程步骤是程序化和过程化的。因为复杂性、成本和所包含的潜在收入，大多数情况下都是这样执行的。
多数牵涉到产品研发的公司接受一些形式的阶段/门限来管理产品研发行为的生命周期。阶段和门限定义为：
· 阶段：阶段代表产品研发周期阶段的主要步骤。产品研发周期包括产品可行性分析、计划、设计的行为。
· 门限：门限或者里程碑迁移代表一个控制点，通过这个控制点项目组和管理（人员）可以确定在一个阶段内是否取得了足够的进展以便切换到下一个阶段。一般来说，已有一个广泛的标准作为一个基线来衡量是否这些标准已经完全的实现，以便批准阶段迁移。
程序管理办公室 (PMO)：很多机构通过建立工业上称为程序管理办公司的组织而获益。PMO是一个集中的程序操作，支持控制电。它的重要目的是有效地管理几个在组织内同时进行的程序。同时进行的程序给组织成功的管理和协调稀有资源, 连续的跟踪程序过程，确保交付物正确、及时地完成，同时在高级管理人员在接收恰当的商业信息方面带来一定的压力。
PMO可以提供方向、协调和监控程序以及项目组的功能。它代表一个实时应用PMO来管理新产品开发程序的例子。有些情况下，高科技组织扩展了PMO的应用到全世界的范围。
例如，Tektronix, Inc. 实施了一个世界范围的PMO，它主要用来集成协调和控制它所有的世界范围的产品研发行为，同时经常提供给高级管理（人员）项目进展的 “Dashboard”-式的报告。PMO基础组织和行为极大地提高了世界范围内的通信，有助于公司的代表解决主要的程序障碍和问题。除此以外，PMO帮助Tektronix维持连续的过程实施和在所有的程序之间的实践以及管理和程序组成员的作用和职责。
程序管理的优点
使用程序管理来开发产品和基础设施对于组织来说，可以提供很多优点。主要的优点包括：
· 直接将产品和基础结构同商业战略和目标连接起来
· 提高管理执行过程中的沟通和决策
· 类似或者相关的项目可以连接到一个调整的和增效的整体上
· 在多个项目、地点及地势范围提高资源管理和利用
· 在多个内部关联的项目或者程序范围进行有效的风险管理
· 更多有效的变化管理和产品控制
· 管理程序、项目和过程汇报的连续性
· 是一个开发新产品的系统过程，他可以连接所有的元素，用于管理成功的产品开发
· 交叉功能协调和控制可以在推向市场的时间、成本和新产品的质量方面作出贡献
· Enables 使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中
· 为执行管理提供工具和控制能力以及增强在组织内同时进行的多个程序的可视度
结论
程序管理定义为在有限的时间内对相互依赖的项目进行管理调整来达到一系列的商业目标。程序在本质上是有战略意义的，它不但应用在商业上，也应用在技术上，它通常在交叉只能矩阵结构中进行管理，它一般是由程序经理管理的。程序经理跨越不同的职能项目进行管理，而项目经理在某个确定的功能或者范围内进行管理
程序管理实现商业战略的使者，因为它可以为公司提供系统组织、计划、实施和完成复杂产品研发的方法。程序管理模型的魔力在于它连接类似帮定在公司战略上的项目的能力。
经过证明，在产品发展上，相比其他的组织方式，交叉职能组可以在更短的循环周期内产生更高性能、更低成本和更高质量的产品。程序核心组(PCT)是程序的交叉职能领导和决策体，它负责保证程序目标和客户满意度的实现。
PCT包括程序经理、职能项目经理和其他重要的支持代表如质量保证。图4所示的2个同心环描述了一个典型的产品研发程序PCT结构。对不同的公司和组织来说，构成PCT的特殊功能和支持组织有所不同，这些功能和支持组织依赖于研发中产品或者基础设施元素和范围。PCT的大小跟环境相关，但是典型的PCT成员数在4到7之间，包括程序经理。PCT成员可能会随着产品研发生命周期的进展而变化。
在开发Intel 双路微处理器服务器产品时，程序经理在产品概念和商业环境基础上建立程序核心组（PCT）。核心组的结构依赖于服务器的子系统，包括母板、内存板、外包装、电源和不同层次的软件。程序项目组的成员包括程序经理、各个子系统的项目经理以及主要支持组织的代表。图4显示了双路微处理器服务器产品研发的程序项目组
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