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Rainer Volz的个人观点
要查找“奖励”（"incentive"）这个词在项目管理中的含义，《Max Wideman's excellent PM Glossary》给出的解释是：“激励和激发的贡献”（"a contribution to motivation and motivating"）。查找“激励”（"motivation"），我们便会找到：“使用奖金或激励影响他人完成任务的举动”。两个词的交叉引用说明其有意义的交迭，并且有时候同时使用，但是我想我们通常在不同的层面上使用这两个术语。奖励是一种激励但是通常建立在物质的水平上，暗指“奖金”，而激励则常常包括情感方面，例如认同，身份地位，自我形象等。
区分这两个词的微小差别并非在做诡辩练习，而是为了描述对项目经理的角色转变。项目管理常常被称成“人事”，处理大量团队成员和项目干系人的沟通和激励问题。在一个组织内的协作团队里，所有激励，包括物质奖励，都是通过直接环境、管理者和同事来传递。一旦你将来自不同环境背景的人组成一个团队，就要考虑激励的问题。Jessica Lipnack 和 Jeffrey Stamps对此简洁精确地描述：“拿一个典型的团队，要达到预定目标，预见到项目中可能出现的问题。跨部门工作将带来沟通和激励问题。你需要立即想办法使整个团队提升到同一水平，弥补成员间的差距。（《Virtual Teams》，2000，第7页）
有著作介绍如何去做，如何去补偿。一般研究的焦点都主要集中在用什么方法使沟通和协作更加容易克服沟通媒介和沟通渠道欠缺产生的瓶颈问题。这意味着项目经理的工作重点更多地放在人员的管理上，甚至超过了为克服客观条件限制所作的努力。多数的措施都是建立在有一个固定的训练有素的团队的设想上，这样信任就可以建立。有了信任我们就有情感层面激励的基础，并可以继续形成一个沟通和合作的团队，就像一个在同一个地方工作的团队一样。
当项目管理者能建立起团队激励的情感部分时，物质激励可能引起麻烦。如果团队的成员都来自同一个组织，奖励计划针对每一个人都是清楚而有效的。所以这将没有区别，无论物质上还是情感上。一旦开始从其他的组织引入人才，在物资水平上会有所不同的。当项目管理者最终可以为所有团队成员建立起相同程度的情感支持和认同感时，由于物质激励取决于每一个参与者所属的组织，所以仍会保持在不同水平。随着时间的推移，物质激励的不同可能会引起压力，比较典型的是，低奖励团队成员受到打击和挫折，而失去对他们的激励作用。寻找项目合伙人是把组织当成一个整体的一个重要的原因。项目合伙人将符合你的“文化氛围”，或者你将不得不作结构性调整，以弥补相互的差异。（例如：虚拟化）这看起来有点讽刺意味，在不同部分的虚拟的项目团队之间，通过技术手段对直接接触和交流进行约束，可能会有好处。
你一旦沿着组织的分界线对项目团队结构虚拟化，你将可以抛开许多人事方面的项目管理工作。工作的激励和沟通部分将主要集中在小团队内部，全部的管理者角色减少至接口任务和合同跟踪，你只剩下物质奖励，按照合同描述的进行，来影响任务的最终完成。
通过沿组织分界线使团队虚拟化，项目经理也将失去安排具体个人分工的权利。严格意义上——如果这个合同是个好合同——管理者的兴趣不再停留在团队内部的如何运作上，而只关心交付物和交付日期。这种态度指导我们以后的方展方向。你现在可以放宽一定的尺度，使参与者的结构完全临时变化——根据资源对项目的贡献添加所需资源。这是不是听起来像外部采购？是的，但是更多的类似于常用于制造业的竞标过程。经济的需要和技术的发展促使处理越来越多的过程和服务成为可能，就像购买一个日常用品一样。在过去，这些过程和服务必须由一个项目或一个组织来提供。任何人都可以提供这种服务，做事的那人是谁已经不再是重要的问题，只要符合技术规范书并且历史表现良好就可以了。这是一个商业过程管理和服务网络发展所提供的远景展望。
在这个阶段，一个项目经理几乎不再负责任何有关激励和人事的任务，而传统上，这些都属于这个角色的。替代这些，技能将更多的趋向于法律和金融的技能，风险管理和决策管理——以及上面已经提及的物质激励。这种事情可能吗？如果真这样，项目管理还是你理想的职业吗？
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