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2003年7月-8月
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栏目：Notices-Papers-Reports 通知-论文-报告
译者：闫永梅
,PMU翻译组
校对：吴聪晖
,PMU翻译组
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制 服 模 糊 前 端
Russ Martinelli
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创造用以销售的产品是困难的。消耗在这商业工艺上的数百万的人时可以划分为三个截然不同的阶段：产品定义、产品开发和商品化。产品定义常被称作模糊前端，是三个阶段中最不固定和无组织的。本文调查了多数产品经理和企业怎样可以最好地制服和装备这个重要阶段的创造力和不明确性以获得竞争优势。制服始于理解。
新产品开发常伴随着创新。此工作从不简单，并且过去岁月中标准和过程协议已经产生无数的模板和最佳实践，模糊前端成为了许多产品经理的挫折考试，或者对于乐观的人来说，是耐心教程。伴随着薄弱的产品定义的失败率已经导致了针对模糊前端的负面含义。可是，模糊前端对每个产品生命周期都是一个天然的部分，假如有效管理则可以对商业和竞争收益提供巨大的机会。简言之，没有短期的确定得好的产品定义；因此，指望在坚固基础上成功配置新产品的产品经理们必须学习装备组织的创新引擎。以下是制服模糊前端的七个规范：
1. 项目经理必须是黏合剂
在定义期间，领导要少依靠管理项目的能力而多依靠引导产品实施创新的能力。产品经理在推动下面各方面间的协作上增加价值：（1）确保企业目标得到理解和分派新产品的工作量以达成这些目标的战略策划者，（2）确保工艺路标被理解和支持新产品创新的技术专家和创新者，（3）共享市场趋势和微小机会知识的产品营销人员。项目经理必须成为维持这些焦点领域共同工作的黏合剂，以确保企业保持市场领导者的地位。
2. 建立产品的成功准则
当新产品开始成形的时候就起草产品定义。要明确的、详细的并聚焦在相关的商业策略，识别价值提案和目标市场，确定时机窗和相关的关键技术，定义符合带有企业目标的产品成功的度量。该成功标准将在需求文档和产品开发期之间起到杠杆作用从而设置作为指导的目标和边界。
3. 排列企业所有路标
识别企业所有路标和拥有者。这些路标主要包括如下的职能领域：战略、市场和技术。必须排列每个路标的目标和目的以最大优化产品成功。加之，这些路标不仅仅必须用战略目的来排列新产品，还必须用客户需求和市场需要。这是许多组织关注的主要领域。路标管理也是一种经常在一个或所有路标中产生不整齐的并发训练。例如：开发一种对客户来说是不必的或不能支持组织的战略目的的新技术。产品定义应该作为路标整合的同步点。
4. 认识风险
对企业内的每个革新，为了推动关键售出决策，不仅要识别风险，还要认识和了解风险。为了完全适当地确定风险的本质以及技术和市场成功的概率，对每个风险来说此层次的知识都是必须要获得的。成功的概率可以用于对涉及其它竞争念头的新产品进行排序和定优先性。基于风险的决策的制订允许主管经理根据关于产品及其在整个企业的影响的更多知识来实施判断。
5. 文档化需求
需求是计划的基础，同样的，差的需求导致差的计划而差计划导致差的执行。需求变更越接近产品生命周期后期，产生的影响就变得越昂贵。伴随不精确需求的产品生命周期的每个阶段或迭代几乎都导致了成本的指数级增长。这个事实给予了那些关注产品定义的人的肩膀上着实直接的压力。
6. 获取新技能
没有哪个企业一直具有从事创新必需的所有技能。在模糊前端操作的产品经理必须获取一套不同于管理项目后端所需的技能。因此，假如创新对企业来说是足够重要的话，就要获得正确的技能。关键技能包括：贯彻技能、商业技能、战略计划技能、领导技能和影响力技能等等。这样做的必然结果是努力得在你具有的知识和技能间起到杠杆作用。围绕组织的方向和焦点的要素组建你的核心团队，同时对引进外部专家的需求会减少。
7. 创造企业范围的知识资产
趁着人们脑子里的关键学习还新鲜时，在退出定义阶段之后，应立刻实施一个阶段后审计。关注三个或更少的改进。分配行动计划以贯彻未来项目的关键学习。努力获得并创造具体的知识资产，比如可能有著作权的数据库样式或可能取得专利权的商业过程。
成功投放市场的新产品对今天企业的长期生存是很重要的。当随着生命周期继续面对内部和外部压力，对它的过程有着不断增长的最优化和制服模糊前端的需求。这些成功准则可以帮助所有大或小的，新的或成熟的企业。
[全文完]
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项目管理者联盟
2003年7月
http://www.mypm.net
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原文位置：http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-078.htm
"Instant access to worldwide project management information
is a competitive advantage"
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