|
项目群管理和项目组合管理：面向项目公司的新能力
|
|
1.简介
面向工程的公司通常要同时完成一定数量不同的工程，他们对项目进行组合管理。需要同时完成的项目越多，项目组合管理就变得越复杂。为了能够应对这种日益增长的复杂性，公司需要具备新的管理能力。
由于众多项目导致动态的管理范围和环境，面向项目的公司具有非常复杂的组织结构。一方面，项目和项目群的数量和规模在不断的变化，需要雇佣长久和临时的资源，在一个虚拟的团队中进行协作。另一方面，公司需要建立不断变化的战略联盟，管理不同项目和项目群与不同社会环境的关系。
为了管理面向项目公司的动态性，除了集中的企业象征活动以外，比如战略计划活动，必需完成对企业文化的反省，对组织的持续发展，以及对综合职能的精确详尽的描述，比如项目群管理和项目组合管理。
作为面向项目公司具备的新的管理能力，项目群管理和项目组合管理需要明确的管理过程和管理方法。
2.面向项目公司的战略，结构和文化
面向项目公司的特征：
s 将“按项目管理”定义为组织战略
s 为执行复杂的过程而应用临时组织
s 管理由不同类型项目的项目组合
s 具有特定的永久的组织，来提供综合职能
s 应用“新的管理范例”
s 具有明确的项目管理文化
s 意识到自己是一个面向项目的公司
面向项目的公司认为项目不只是完成复杂过程的手段，而且还应该作为公司组织结构设计的一个战略选择。通过应用“按项目管理”，实现以下组织结构目标：
s 组织的区分和管理责任的分散
s 通过项目团队工作和整体项目定义实现质量保证
s 目标定位和人员开发
s 组织通过项目不断学习
面向项目公司认识到，项目和项目群体是为了执行复杂的过程而组成的临时组织，就像合同之于外部客户，产品开发、市场竞争或再设计活动之于内部客户。
一个公司在其项目组合中包括的项目类型越多，项目组合就变得越不同，对其管理的复杂性也就越高。为了支持单个项目的成功执行，同时保证不同项目的目标都会符合公司的整体战略，公司需要有明确的综合组织结构，比如一个战略中心，“专家池”，一个项目管理经理中心，一个项目组合指导委员会。这些永久组织中，某些可以是虚拟的。
面向项目的公司的特征是通过一种明确的项目管理文化，也就是一组项目管理相关的价值和标准来刻画的。在面向项目的公司中，项目管理被视为一个业务过程，为实现这个过程，可将明确的程序，对执行这个过程共同的理解，以及涉及到的项目角色，项目管理方法应用其中。
进一步讲，在一个面向项目的公司中，需要应用“新管理实例”。传统管理方法强调精确计划的方法，集中精力于将定义清晰的工作包分配给个人，依靠与客户和供应商的合同协议书，使用分级管理作为中央一体化的手段。
与这种传统管理方法相比较，“新”管理方法的下列主要概念能被认为是“新管理实例”：
s 视组织为竞争优势
s 雇员的授权
s 面向过程
s 在扁平化组织中的团队工作
s 持久和临时组织的变换
s 面向顾客
s 客户和供应商网络
|
|
3.项目群和项目组合
3.1 项目群的定义
对不同复杂度的过程应该设置不同的组织。项目群是为了执行过程而设立的临时组织。这个过程应该具有中、高的复杂度，并且与公司的整体战略目标结合在一起。
|
|
|
为了实现一些具有中高复杂度的过程而应用项目群，一方面，在项目上，作为区分的手段；另一方面，项目群办公室，项目群指导团队，过程的所有者等，作为综合的组织结构。通常，项目群中的某些项目会顺序的被执行，而某些项目则是并行的。项目群具有项目群特定战略，组织规则和结构。
典型的项目群应该是“系列产品”的开发（不是一个单一的产品），一个全面的IT解决方案的实现执行（比如SAP），同一资产结构中一组公司的重组，大型投资，例如石油平台。
|
3.2 项目组合的定义
为了整体的目标，一系列项目可能通过不同的方式集群。根据项目执行的顺序，可以形成项目链；一系列项目之间根据一种明确的标准相互联系，例如应用的技术或开展的领域，会形成项目网；在某一时间点考虑公司进行的所有项目，就是项目组合。
|
|
|
在一个项目组合中可能包括不同的项目类型，比如内部和外部项目，唯一和重复的项目，市场、合同、组织发展项目等等。
|
4. 项目群管理
除了项目群中的个别项目管理，项目群管理包括项目群的启动，调整，控制和收尾。项目群管理方法与项目管理方法类似，也就是说，同样存在项目群工作分解结构，项目群横道图，项目群环境分析等等。
为了允许自治项目的存在，一方面项目群还要保证组织学习的益处，规模经济和项目群中的网络协同；另一方面，一个明确的项目群组织结构是必需的。典型的项目群角色包含，项目群所有者，项目群经理和项目群协调团队。项目群所有者会议和项目群协调团队的会议是典型的项目群沟通组织结构。
设计特定的项目群组织，而不是用一些子项目来定义一个“巨型项目”的好处是：
s 组织垂直等级少
s 清楚的术语：一个项目群经理和一些项目经理而不是一个项目经理和子项目的“项目经理们”
s 通过允许明确的项目文化、项目与环境的关系，项目组织等等，授权于项目群中的项目
s 区分项目群所有者和不同项目的不同所有者
5.项目组合管理
项目组合管理的基础是一个包含所有项目数据的数据库，例如项目类型，项目与其它项目的关系，项目组织信息，相关的项目环境信息以及项目比率。这些数据能够应用于项目间的关联，新项目的启动，项目优先级的设置和项目的停止。
对于项目组合管理来说，明确的过程和方法，例如项目提议的准备，项目组合报告的方法都是必需的。典型的项目组合报告方法包括项目的横道图，项目收益风险曲线图，项目进展图等
项目组合管理过程的目的是：
s 优化项目组合的结果（不是单个项目）
s 选择将要启动的新项目
s 中断或停止项目
s 定义项目优先级
s 协调内部和外部资源
s 组织在项目中不断学习
图4说明了项目组合管理过程的功能和职责。
|
|
6.结论
对于面向项目的公司，仅仅具有高效的管理单个项目的能力是不够的，还需要额外的能力，比如项目和项目群的分配能力，项目和项目群的指导和审计能力，项目间的网络能力，项目群管理和项目组合管理能力。对于所有这些过程，明确的评估和持续的进一步发展也是必要的。
参考文献
Gareis, R, and Huemann M, 2000, “Project Management Competences in the Project-oriented Company” The Gower Handbook of Project Management, ed JR Turner and SJ Simister, Gower, Aldershot forthcoming.
|
原文位置：http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-078.htm
"Instant access to
worldwide project management information
is a competitive advantage"
|
