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观察社论
不久以前，我们有机会参加了霍夫曼博士主持的一场精彩演讲，该演讲持续了大约1个多小时。霍夫曼博士是美国宇航局项目管理学院的主任，该学院致力于向项目经理及其项目成员提供广泛的资源支持。作为学院的管理者，霍夫曼博士不但为美国宇航局工作，而且为其他的政府机构、学术界和企业界工作，帮助他们在项目管理过程中确定优先级，增强他们项目管理的能力。
霍夫曼博士解释说，在项目管理学院，增长最快的领域是无论何时何地以何种方式只要项目参与者和项目团队需要，学院都向他们提供理论指导、实践指南以及其他支持。他的工作已经超越了课堂，进入到真正的正在进行的项目中去。支持的目的是增加项目实践知识，同时在合适的时间向项目团队提供正确的支持，以增加项目成功的可能性。但是，从霍夫曼博士的观点来看，通过相互的公开交流和对话，从最优秀的实践者那里获取知识和经验，从而捕捉到他们的思想和创意，这将更能够加强知识共享，增强执行效率和促进职业发展。
在实践中，上述情况表明项目管理学院能够帮助项目摆脱困境（至少可以对大部分项目起作用）。这一成绩决不差。正如每个人都知道的，因为美国宇航局有许多庞大的雄心勃勃的项目，每个项目都预算昂贵。你可能想到，那并不意味着每个项目都有足够的钱来作每件事。相反，跟其他项目一样，好像从来就没有足够的钱来完成项目的每个部分。
霍夫曼博士列举了大量原因来解释项目为什么失败，如：无效的领导，低效的工作环境，低效的文化氛围，害怕向上层讲出实情，缺乏团队内部沟通，缺乏与用户的交流，成本和进度的限制，风险管理不充分，培训不足，缺乏动力，低效的流程，缺乏经验，设计错误等等。听起来很熟悉？当然。但令人奇怪的是，有很多项目，不仅仅在宇航局，都落入了这些陷阱，并且即使这样，人们还是无法正确认识到问题产生的根源。
霍夫曼博士继续描述了一个特别成功的案例。在该案例中，一个困难重重的项目通过一系列的咨询、评估、现场培训和研讨，然后进行适当的指导和磋商，终于使它回到正常轨道中。但是，我们更感兴趣的问题是，“谁将支付服务的费用”？在宇航局项目管理学院指导的项目中，学院将支付这些服务费用。相反，在我们曾经工作过的一些环境中，一个类似于项目管理办公室（PMO）的机构将向项目提供服务，包括指导工作。在这里，这个机构被看成是成本中心，并最终由项目承担这些服务费用。这种作法好像总是不能很好的工作，因为一个遭遇预算麻烦（大部分问题都可以归结为预算问题）的项目经理会说：“为什么在项目预算已经陷入麻烦的时候，还要被昂贵的没有预算的服务所拖累？”。而且，一旦这样作，项目经理就无法使项目费用回归正常了。
所以，项目管理学院好像以一种双向交流的方式在工作。对于寻求帮助的机构，不应该受冷遇，实际上，它们的做法应该受到鼓励，因为这可以使我们吸取他们的聪明才智，进而发布给其他机构。但是，正如我们先前所说的，NASA（美国宇航局）是一个庞大的组织，有着昂贵的预算，所以那些中等规模的组织能够从中学到一些经验吗？答案是肯定的，尽管霍夫曼博士没有指明它的必要性。现在的问题是：“一个组织是否能够负担得起投资创建一个独立的指导团体？”从一个项目的规模考虑，我们认为，他们不但能够而且应该投资创建一个独立的指导团体。这是符合逻辑的。
玛丽 ž 斯科特认为（项目资源计划，13章，项目管理手册 Jossey-Base，1998）：“商业界相信，人员配备不足在大部分情况下被证实是很好的事情。”相反，项目天生是不确定的，因而包含了很多风险。为此，项目需要提供预留资源或者应急资源，因为资源不足的项目不但会扩大风险，而且是导致项目失败的潜在因素。所以，这两种类型的管理思想体系是直接对立的。
从表面意义来看，那意味着每个项目在预算中应该有足够的应急预算或风险管理基金。但正如斯科特指出的，这种做法与通常的管理实践是相对立的。此外，因为应急资金表明这些项目资金有盈余，建立“同时用于全部项目的统一应急资金”可能导致过渡分配项目预算。所以，更好的方法就是“建立一个由独立团体集中控制的应急基金”，它存在的直接目的就是在需要的时候向项目提供指导和培训，即，这将帮助陷入困境的项目。
原文位置：http://www.pmforum.org/pmwt03/editorial03-078.htm
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