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项目组合管理和组织项目管理成熟度模型
作者：John Schlichter
译者：陈石灵
过去数年间，越来越多的项目管理从业人员开始谈论项目组合管理。但很多人并没有真正理解项目组合管理的内涵和实施方法，而只是借用了金融管理中的方法，或简单套用概念，如：按实物期权的组合进行项目管理。大部分人都没有从系统角度考虑项目组合管理。实际上，项目组合管理并不是一个拙劣的定义，而是建立在可靠、经过实践证明的管理技术基础之上。项目组织能够学会并采用简单有效的行动，实现项目投资的价值，获得预期战略目标。其成功的关键在于从细微处做起，并对项目组织的工作方式进行逐步渐进的改善。
2003年12月，项目管理协会将发布受到广泛关注的组织项目管理成熟度模型OPM3。该模型于1998年中期开始研发。作为一个研究项目，它分析了近30种已有的成熟度模型，调查了超过30000名项目管理从业人员，有超过700名志愿者帮助开发模型。项目组合管理在被研究、学习后集成进入OPM3。根据PMBOK指南，项目组合管理是对项目投资的选择和支撑。组织战略计划与可获得资源是项目投资的决定性因素。PMI将组织项目管理定义为“应用知识、技术、工具和技巧于组织行为或项目行为，通过项目管理实现组织目标。”
我领导OPM3研究工作直到最后阶段，该阶段目前仍在进行之中，预计于2003年12月完成。在辞去OPM3小组负责人的工作后，我注册成立了一家新公司（OPM Experts LLc），该公司关注于组织项目管理的具体实施，以及组织如何使用切实可行的工具，面对项目的变化，实现成熟度目标。我看到很多客户重新对项目组合管理产生了兴趣，如某客户一方面致力于提高不同业务部门（位于不同洲）的项目管理水平，设立了各自业务部门的项目管理办公室，另一方面设立了全球项目管理办公室，实现项目组合管理的决策。我们很高兴在实践中看到理论与实际的差异，并能直接了解到什么是有效的，什么是无效的。考虑到实际组织的复杂性，我们发现：如果将“最佳行为”分解为一系列步骤，并把实施这些步骤作为组织变革项目进行管理，将更容易实现类似“项目组合管理”的最佳行为。这个方法与即将发布的OPM3实施策略相类似。
我在OPM3志愿服务期间，推荐了项目组合管理中的几种“最佳行为”。后来，这些行为被OPM3接受并放入模型草案中。它们是否会出现在OPM3的最终标准中还是个未知数。本文只是我的非官方观点。我向项目管理协会PMI推荐的项目组合管理最佳行为包括：
1）保证有限资源下项目数量的合理；
2）最大化项目投资组合；
3）管理现金流风险，防止影响项目投资；
4）实现投资组合中项目之间的平衡；
5）保证投资项目与组织发展战略相一致。
以上最佳行为之间存在着相互联系。最佳行为1取决于最佳行为2，最佳行为2取决于最佳行为3和4，最佳行为4取决于最佳行为5。最佳行为之间的依赖关系表明了实现最佳行为的企业能力之间的依赖关系。OPM3中的所有最佳行为都是由一系列能力组成，通过逐步实现这些能力即可及时获得各种最佳行为。例如：对于最佳行为“最大化项目投资组合”，我认为有以下几种能力：
1）根据“项目投资组合最大化”原则，选择项目或作出继续/终止项目的能力；
2）决定项目风险的能力，如不同阶段项目利润的变化
3）决定决策时间的能力，防止项目被拖延
4）目标项目的资产现值和贴现后资本支出的现值的比较能力；
5）确定项目支出与所需投资之比的能力；
6）确定项目投资资产现值的能力；
7）确定资金时间价值的能力，如利润的风险自由汇率。
其中，能力1取决于能力2，能力2取决于能力3、5、6、7，能力3取决于能力4，能力4取决于能力5，能力5取决于能力6。
“决定项目风险的能力”取决于另一个独立的最佳行为“投资组合项目经理和方案经理评估各计划方案的置信度”。该最佳行为可通过以下组织能力逐步实现。
1）投资组合项目经理和方案经理评估计划方案置信度的能力；
2）确保关键路径上所需资源可以满足，从而在限定工期内完成项目工作；
3）确定项目之间的依赖关系；
4）分析所有项目的关键路径的能力，测量所有项目关键路径的变化的能力；
5）测量所有项目活动工期变化的能力；
6）计算各个项目中所有任务最长工期、最短工期、最可能工期的能力；
7）估算各个项目工期和任务的能力；
8）为各种项目计划编制WBS字典的能力；
9）与项目负责人和顾客一起确定项目任务范围的能力；
10）理解各个项目业务的驱动力、约束和假设的能力
相似的，这些能力之间存在着相互依赖关系。能力1取决于能力2，能力2取决于能力3，能力3取决于能力4，能力4取决于能力5，……。以上能力与顺序关系构成了组织实现该最佳行为，逐步提高能力的轨迹路线，即能力10，9，8，7，6，5，4，3，2，1。在这样的能力系统中，小的行动可产生大的、可测量的效果。没有认识到能力之间的依赖关系会导致错误的开始或产生较严重的项目滞后。
我与他人在数年前联合成立PMI Metric SIG公司时，我曾希望我们的工作超前于OPM3，并推动全球业界项目管理标准的发展。现在，OPM3处于它的最终阶段，我自信该模型可实现这一目标。OPM3针对各种能力，定义了能力应用的结果；针对各种结果，定义了关键性能指标，以帮助用户评估在他们组织中是否产生了期望结果。OPM3提供了实现最佳行为的能力路线图，并提供了评判实施是否产生期望结果的评估、测量方法。
本文中的最佳行为和能力仅反映OPM3中最佳行为/能力中的很小一部分。实现最佳行为的能力组成了成熟度路线图，而整个OPM3如同地图册，使组织可按图索骥选择他们希望探索或发展的项目领域。越来越多的项目管理从业者开始讨论项目组合管理，有时借用金融管理的方法。有的则简单套用警言妙语。2003年12月后，每个人员都可以参考一个新的标准，系统地处理这类问题。作为第一版，该产品并不是完善的，还有需要提炼、修改之处。但模型的存在将使人们由泛泛空谈变为实际行动，并对它进行广泛批判和改良。模型将推动关于技术的讨论，如项目组合管理。用户将学会组织项目管理的具体实施和如何使用实际工具、面向变化、达到成熟度目标。
作者介绍：John Schlichter在很多组织中实施过PMO或其他项目管理解决方案，他在世界各地作关于项目管理的演讲，包括PMI's Seminars & Symposiums, the PMI Europe Conference, PMI Chapters in America and Europe, 和 the IPMA’s World Congresses。他在Emory大学获得文学学士和工商管理硕士学位。目前，他是OPM Experts, LLC公司的主要负责人。
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