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出现变化时的管理
——项目管理等同于牧猫吗？
作者：Glen B.Alleman
译者：陈石灵
（牧猫为英谚语，指非常困难，难于完成的管理任务，译者注）
采用项目组合管理，并将它与业务流程度量互相紧密结合，对任何项目管理办公室而言都是非常重要的功能。我曾简单论述过以下观点：任何变更想要成功，就需要有计划的、在短时间内实现某些期望价值。在本期专栏中，我将讨论“变化出现时的管理”中的一些实际应用问题。
在讨论项目组合管理应用的实际问题之前，我将首先讨论软件开发项目管理。人们认为：项目管理过程不同于软件开发的管理过程，对于项目管理而言，软件开发的管理过程就是一个黑盒子，它属于产品开发的范畴。因此人们在讨论项目管理时，毋需借助其他专业背景知识。这种情形就像在课堂中讨论财会问题，而不考虑其他专业背景知识一样，但实际上我们感兴趣的是如何应用财会知识解决各种具有专业背景的特殊问题。
项目管理和软件开发管理
在讨论软件开发的项目管理时一个主要困难是缺少公共语义集。许多人认为软件开发的管理属于产品开发方法论的范畴，但软件开发经理们则通常认为他们对于开发人员和软件产品的管理是项目管理。
“敏捷项目管理”产生后，持传统观念（即PMBOK，译者注）的人士对它将产品管理作为项目管理的观念加以嘲弄，并认为绝大多数敏捷过程其实就是PMBOK中相关概念的简单重复和老调重谈。我将这两种观念的不同总结如下：
1） PMBOK风格的项目管理将项目管理与产品/服务管理相区分，并认为项目经理是一个与他们（即产品经理，译者注）不同的专家。
2） 敏捷风格的项目管理将两种角色合二为一，并认为在产品（软件）开发过程中，成员所担任的角色是特定的和会变化的。
那么，在敏捷的软件开发环境中，项目经理究竟担任了什么样的角色呢？
项目管理的地位/作用
这不仅是个烦人的问题，也是个及时的问题。我被邀请参加即将召开的OOPSLA’03（关于面向对象编程的系统、语言和应用2003年研讨会），和 Kent Beck及其他知名专家共同讨论XP开发中的项目管理的地位/作用。令人惊奇的是，在OOPSLA小组座谈会上，我代表的是我的项目管理公司的传统项目管理观念（即PMBOK，译者注），而在PM论坛上，我代表的则是敏捷项目管理的观点。一枚钱币的两面，可能吧！
采用项目组合管理需要组织上下的改变
现代项目管理被以下观念影响：项目管理过程可通过科学方法改进。
² 在项目早期即明确投资机会、投资目标、开始时间、工期和结束时间。
² 多数情况下，商业或技术决策能否获得较低机会成本，取决于其决策过程是否可逆。
² 明确项目各参数是可行的、适当的和可接受的。
² 在明确需求后，项目工期和需求资源是可以精确预测的。
² 最坏情况下的结果可以事先预测。
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项目失败的原因通常是由于缺乏管理技术，而不是由于项目方案不正确的可行性、适合性和可接受性分析。
项目组合管理是解决上述问题的方法，它主要采用了提出问题－回答问题的方法。对于敏捷项目经理而言，最重要的是将项目管理的传统观念用敏捷的观念代替。在新兴的软件开发领域，项目具有如下特点：
ü 项目各参数具有高度不确定性。
ü 项目价值和期望目标需要长期讨论。
ü 高决策风险，其决策结果不可逆。
ü 在信息不充分的条件下，需要迅速做出决策。
ü 决策结果对团队利益将产生广泛影响。
根据敏捷的观点，项目管理将使用项目组合管理的方法，在软件开发的专业背景下回答上述问题，而传统项目管理的观点将项目管理作为一个独立学科，与开发技术、市场、潜在的用户和业务流程基础相脱离。
作者介绍：
Glen Alleman，CH2MHill电信集团（一家全球领先的网络传递解决方案提供商的联盟）信息和网络服务部计划管理办副主席。在此之前，他曾任Niwot Ridge咨询公司首席咨询顾问，专门负责企业管理应用软件的集成项目。在CH2MHill，他向Rocky Flats Environmental Technology Site提供计划管理服务，主要涉及软件开发，服务器和网络运营，基础结构安装和删除，以及远程通讯和无线设备。
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