2003年5月

           项目管理知识体系的基本原理与结构
                    （翻译：何池、张宏刚、钱骋）

背景

    项目管理的资料可谓汗牛充栋，涉及项目管理的经验、分析、理论、实践、指导方针、统计数据和在项目管理中该做什么，不该做什么。在手册、书籍、录音磁带、录象带、杂志上的文章、研究报告、会议论文集、短期培训课程和学位课程中，当然还有光盘中，都会发现这些资料，总之在一切你能够想到的东西里都有项目管理的资料。
    美国项目管理协会（PMI）在这些信息扩散中发挥了极其重要的作用。自1969年成立以来，PMI就一直专注于项目管理领域，其总部设于美国宾夕法尼亚州，现在全球会员人数已经超过90000。PMI鼓励个人、团体、卖方、咨询和教育机构投稿。
    许多人高度评价“项目管理知识体系”这个概念，认为是这个领域中最好的成就之一，就算不是最好的，也是意义非凡。1987年，PMI首次把这个概念用一个小册子公开出版。2000年1月出版的最新修订本，名为“项目管理知识体系指南”，这样更符合实际。现在，这本指南一般被叫做“项目管理知识体系”，虽然这并不准确。
    项目管理知识体系是一套非常卓越的文件，受到广泛的评价、官方的批准和认可。出版前，草案曾向PMI的全体会员公开以征求意见和建议。根据他们在项目管理中的专门技术和项目管理的各方面，有超过25位特邀评审员被专门邀请提出意见和建议。草案的副本也被送给大约15个对项目管理或其重要原理有兴趣的组织。
    这次努力引起了一场实实在在的风暴，全球范围里展开了健康地、强烈地和大量积极地讨论。这次努力中，强调的主要是项目管理本身的过程。可是，我认为应该更充分地考虑这份文件的用户，也就是从事项目管理的人和特别的项目。按这个观点，我认为从业者的特性和项目的性质与特点，优先于他们从最初有“亮点”的想法，经过实施到完成并归档的行为过程。

术语

    在PMI开发出它的项目管理知识体系指南的初期，我非常愿意使用“项目管理知识体系”这个词。然而，随着时间的推移，我对此开始感到疑惑，既然它包含了来自其他领域的知识，就象包含来自于项目管理领域的知识一样，在实际中是否有这样一个特有的领域。确实，这个词也许是太专横了，或者甚至是对现实中有许多相关学科的知识体系的误解。如果我们用同样的缩写词结构，可以描述为XX-related BoKs, or XxrBoKs。例如：

    我在下面的文章里用了这种格式，为了方便，我还把项目管理和项目经理都简写为“PM”，上下文关系总是可以明了它们的具体含义。

项目的性质

    “项目是什么？”的问题肯定是任何关于结构和原理讨论的必要基础。我自己的定义源于我的观点，即一个术语定义的有益组成部分就是明确什么应该排除在外，还源于我强烈地认为项目有比目前专业文献所列举的更独特的特征。我会在下面介绍我认为对任何有关项目管理的讨论有益的原理和特征。
    从旁观者的角度来说，项目的定义就象对美的定义一样，通常取决于术语的使用者。当讨论目的是项目管理知识体系整体时，“项目”这个词应该按这种方法定义，如果一项努力被叫做“项目”，大多数项目经理就会承认那就是一个项目。
    相反的情况也存在，也就是当任何努力被大多数人叫做项目时，定义就不会把它们排斥在外。PMI在PMBOK中采用如下定义来完全涵盖所有项目同时又正确的排除非项目：“项目是为完成某个或某些独特产品或服务的一次性过程，这些产品或服务的特性在项目执行过程中渐进明细。” 
    在《项目管理与战略设计和执行》一书中，D.I. Cleland给出了相似而且很有趣的定义：“项目是在组织战略设计和执行（特别强调）中，为创造原来没有的和提供执行力的事物而抽调的组织资源的组合体。”应该看得出，当Cleland谈到“组织战略设计和执行”时，他是站在用户或客户的立场上。对那些从事商业项目运作的其他组织而言，目的就象赢利一样简单。这些理由都适合Cleland“促进组织战略”的定义。这也许就是项目的时间跨度之迷，你可能会问“能请真正的项目站出来吗？”

项目独有的特征

    项目有一些独有的特征与组织中其他种类的活动区分。最突出的特征就是在创建一个项目时就自动地设定了它会完结。那是因为项目都有一个明确的开始和结束时间。而且，项目一旦开始，结束就是可以预测的/已经计划好的/已制定的/委任的/可知的。简单来说：你要做的就是尽快、尽可能和最有利的做完事情。当你做完了，你就没有其他事可做了。
    人类没有其他活动是这个活动成为它本身消失的原因。实际上，象the United Fund Drive或女童子小甜饼运动这样的一年一次的运动，在开始时就有一个明确的结束日期，但是每个人都期望这样的活动“明年再重复来一次”。在项目的例子中，所有应该留下的是该项目的产品和一个令发起人满意的补充物。
    项目总是与特定的资源联系在一起。这些资源可以是时间、资金、才能、知识、服务、人员、空间、设备、装备、原料等等的任何混合物。这些资源存在的形式是多种多样的：用后归还、用后交付产品、用后销毁、通过项目活动产生、有限的寿命或者随时间而定等等。资源的种类随着项目生命周期的阶段而发生典型的变化，项目活动中使用资源的多样性、持续使用时间和关键性通常与其重要顺序密切相关，这些情况，在集体的大多数其他活动中也会出现。
     通常，内部（集体）资源在很广的变化范围里也会卷入项目活动中。从财务人员（对项目进展至关重要）用5分钟对资金安排签署意见，到安排一次程序审计来满足客户的付款要求。不同的是，项目使用外部或采购资源的范围和程度，通常更大程度上取决于重要性排序，而不是集体正常采购活动所积累的采购经验。
    另一个独有的特征是关联的特性存在于项目实施的全过程。特别地，与项目本身一样，所有的关系也是临时的。所有参与者、干系人、旁观者、支持者、诽谤者、供应商、用户和竞争者也知道这些关系是临时的，随着项目完成而全部终止。
    正是各种关系这种流动性和永不停止的变化使得项目管理被描述为“界面管理的艺术与科学”。

什么不是项目

    既然项目被定义为一组在运作周期内不重复的工作，我们就能够用排除的方式定义一个项目。例如，一个每月完成的工作通常不是项目，但是，为了改进这项工作的某些方面，而对这个工作的过程和与此相关的活动、时间安排、资源利用等展开的一次性研究活动肯定是一个项目。
    关于不会重复的描述需要解释。例如建造车间的过程，实际上每个这样的项目都有一卷卷管道需要切割/匹配/焊接，接着安装/检验。但是，这个车间的设计、采购、安装、检验、启动和运转过程是不会重复的。当在不同地方建造一个结构几乎相同的类似车间时，时间、市场的变化、技术、基础等等都不同，更不用说不同客户所带来的其他可能的事情，所有这些导致了项目的一次性。项目工作的另一表现是当项目由委员会运作时成功的很少。这并不是分配项目给一个委员会在理论上有什么不对，而是对成功项目的需要而言，委员会管理模式不合适。有个笑话说，某个项目的产品是一匹马，而委员会给的是一头骆驼。

项目知识体系一般特性

    项目有一个并非本质但明显存在的特征，就是项目的性质、内容、具体细节会发生频繁而显著的变化。这就要求知识体系内容的适用性、有效性及时更新。被作者称为ProjBok的知识体系内容随着下列方面的不同而变化：
1、项目所属的总的类别或类型
2、项目所属的特定利益组织或行业组织
3、项目分配一个或多个执行组织的责任
4、项目生命周期内的阶段、状态、时间或地点
    因此，项目管理知识体系不断需求与体系相关内容的更新。项目经理有义务及时的从相关信息中找出适合知识体系更新需求的内容。这与一般管理课本描述的相对静态的情况明显不同。

项目的生命期

    在调查和理解项目的性质和需求时，必须要认识到项目生命期要经过不断深化阶段。传统使用的“项目生命周期”术语不能表达不断深化的意思。我认为“周期”这个词汇带有“周而复始”的含义，但如我先前描述的那样，项目的一个本质属性是具有自身独特的、不可重复的特性。为了使针对这个主题的讨论有意义，我在本文中大量的保留了项目的普遍属性，从而保证项目管理成为一种专业，或至少是作为一种学科，而非仅仅成为人们谋生的手段。
    作为讨论的基础，我引入了一个项目的假设情况图。虽然它不一定与实际项目情况完全一致，但它能表达项目包含的所有要素和该项目的生命阶段。该图可以并行表示项目，还可以对项目、项目组成部分、组成部分的要素、组成部分间的输入输出及作用于项目及其组成部分的因素进行针对性讨论。另外，我以图形和表格中表示项目，其中表格最早来自于斯格瑞创作的图形。
    斯格瑞提出的项目阶段在图形1中展示。有可能存在这样的情况，并不是每一个PM从业人员都认可其中的标示的术语，或有可能发现这些术语是令人费解的。然而，该图确实体现了最富有逻辑顺序的项目管理。而且，它还能表示出硬件类产品项目的实现过程和软性件类产品发展进程，其中，硬件类产品项目包括设备、生产性工厂或基础设施等，软性件类产品包括服务、软件程序、广告、产品发布、报告、分析、程序修订、评估等项目。

                                    图1 项目的生命期
                    （版权由埃尔韦拉.斯格瑞拥有，1991年，本图复制经过允许）
    项目‘系统’中的一个极富挑战性，经常被忽略的方面是每个项目经理都有自己的子项目生命期。这些子生命期看起来与斯格瑞所描述的很像，但却仅仅作用于整个项目进程中的少数阶段。比如，在一项物理设施或工厂的建设项目中，我们将工厂所有者/投资方、工厂设计项目经理、工厂的项目实施经理对项目阶段的认识进行比较：
    所有者的目标是要建立一个能满足相关标准，项目利益最大化，并通过项目投资回报来证明投资正确的生产设施。
    以上目标的实现需要详细的市场分析，市场计划以及竞争部署。一旦项目获得通过并投入实施，在整个项目结束而且工厂投入生产前，项目投资者需要做许多工作。工程项目经理，工厂设计人员无疑将参与项目早期的计划，但他们的真正工作是去做好计划、制图和规范。工作不仅要高效，而且达到满足投资要求的成本分解结构。这就是他们各自的‘项目’，即整个项目的子项目。
    同样，项目实施经理将在项目期间参与协商。但他的‘项目’是参与到新工厂的测试，试运行，岗位设置，技能培训、许可，传输初期投入原料和供应品，并且使生产设施能运转到满荷。因此，他的‘项目’应该是所有者/投资方所预期的完整项目的最后一个阶段。类似的，工厂建设项目经理，每一个提供设计，制造和工地现场设备安装服务的子承包商将他们各自的工作范围视为自己的‘项目’。
    可以很公平地去说，驱动项目的任务指派和阶段分解的因素主要是由项目的商业特性及其源于以往经验的交付系统，而非项目管理概念。在项目概念中，可以预想到的阶段非常少，实际上只有“该项目”和整体概念对我们有益。不论如何，随着项目的不断发展，可以选出最适合项目的交付系统，也可确定更多的项目阶段和进程。
    实际上，我认为一定要定义项目的下一阶段或进程，否则你的项目容易失败。这是因为你既没有要工作的项目范围，也没有时间安排。这样的话，你的项目甚至有可能在下一个阶段结束。当一个项目的可行性研究表明该项目产品不具有市场吸引力乃至该项目在经济上不能获得支持。不论项目的一个阶段多么优越，从项目的整体角度认识到项目中的阶段对我们是有益的。
    你也必须保持灵活性。阶段划分和限定的范围和任务，每个主要阶段内的分段数，分段子分界和每个阶段使用或应用的术语，分段或功能块(步骤)仅仅是用来作为指示的。它们并不是用来制定一个强制性要求或一种专有性列表。其中的步骤可以消失或者排除，这将取决于实际项目的性质和它所属行业。同样，阶段边界也可以移动，这样该阶段所包含的活动或步骤将修改以满足实际状况。
    一旦你明白项目生命期灵活变动的需要，你会认识到本文图1的应用局限。这可能会使那些期望为自己所辖项目找到一个可以直接套用并开始实施的框架体系的项目管理从业者感到灰心。但是，该图实际上也很残酷。事实上，你将不可能知道你的项目生命期的构成，除非你获得了一定级别上的项目范围定义。而这种范围定义只能随着项目进展而逐步准确，并且可确定项目本身的术语、描述、阶段和边界。
    另外，认可项目生命期的分解原则非常重要。自底向上看，我认为下列各项组成了一本一致的，清晰和有益的指南。阶段中包括活动，活动中包括任务。根据项目的大小和实施计划，项目的进程被分成阶段，完成项目产品的总体所需时间就是该项目的生命期。在这个框架结构中，向上压缩这些“级别”是有效的项目管理和项目实施的明智措施。
    为结束对项目生命期的讨论，并根据现在使用的四个主要阶段，我们简化了斯格瑞在图1所述的项目生命期。为了简化讨论，术语已列出在以下的表1中：

项目生命期	出生期	幼儿期	成长期	结束期
一般性项目	概念	定义/细分	执行	结束
设计/购买/建造	概念	工程/设计	规划/建造	验收/交付
软件项目	定义概念	形成框架	编码	测试/验收
可研项目	头脑风暴	确定范围	细化	交付
年终验收	范围	深化	完成	结束
描述性词汇	想象、创造	促进、起作用	执行、做、运营、驱动	结束、 停止
描述性词汇描述了项目经理所做工作的性质。这些词汇的运用很重要，在随后的文章中讨论。 这些词汇重点强调了项目经理随着项目在其生命期的进展扮演的不同角色。

                        表1 不同类型项目生命期的比较

项目生命期要素

    在图2中，我标示出了项目生命期的基本要素。这些基本要素带有独特的被称为“项目活动步骤”的属性。这同PmrBok和当前针对质量和全员质量管理(TQM)概念的概念保持了一致。


                            图2 项目活动步骤
             （版权由埃尔韦拉.斯格瑞拥有，1991年，本图复制经过允许）

图3中表示了与项目进展相联系的外部输入、输出、机制和控制。

                          图3 项目活动步骤－特性
    图4对项目活动及其外部环境因素的进一步进行了详细描述，外部环境因素可能包括输入、输出、控制和在一定程度上的项目进程。在看这些插图时，注意图中的术语既非强制性也非专有性术语。针对任何一个假定项目其语言表述可以相应修改。


                       图4 项目活动步骤－外部环境因素
    图5中加入了更多的细节，以便使我们现在能有一个合理，一般性的模型图。该图将可以表明一个一般性项目所涉及的细节。在管理你自己项目的时候，有必要根据你所处环境将调整其中的词汇或短语，适当的增加或省略活动内容，扩展或消除阶段以满足项目控制要求等等。换句话说，也就是根据项目实际情况的特定需求对以下模型内容进行裁减以使你的团队成员感到轻松。只有这样才表明你清楚理解了整个图表，你也才能将它推销给你的项目团队，才能将之与你的客户实现有意义的关联。




                           图5 项目活动步骤－细节
    在本文结束前，我谨向Max Wideman表示感谢。他对本文及其部分内容的重写提供了指导，并且在编辑过程中提出了仔细的质询。
    这篇论文的第2部分，我将针对需要作的工作，与客户的关系和PmrBok结构性考虑进行讨论。

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