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本期嘉宾主持

刘羚
擅长领域:CMMI、过程改进、组织级项目管理

介绍:刘羚,高级工程师,项目管理者联盟-项目管理研究院副院长。拥有25年以上的从业经历,曾在大型国有企业任职十余年,从技术人员逐步成长为管理者,并先后在多家知名IT服务和咨询机构担任质量管理、CMMI咨询和PMO负责人,积累了丰富的企业管理和管理咨询经验。

  近年来,专职从事项目管理研究、培训和咨询工作。为几十家企业提供了项目管理培训、咨询服务;参与了《IT项目管理那些事儿》一书的编写;负责项目管理专栏、主持研讨会、开展企业访谈,连续发表了《用友软件的组织级项目管理》《暴风敏捷项目管理实践》《项目群管理理论和实践》等多篇文章。

往期研讨会
10-23·项目执行过程中怎么矩阵式.
09-04·如何才能减少糟糕的项目经.
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.
04-26·程序员转型为产品经理还是.
04-02·在弱矩阵组织结构中如何做.
03-26·产品经理所谓的偏研发或偏.
02-01·不懂技术的PM如何在非一线.
01-11·PMO项目经理和普通项目经理
12-29·测试人员该如何转型做产品.
12-27·Scrum Master和项目经理有.
12-20·当产品经理质疑项目经理时
12-12·女程序员在IT行业有什么发.
12-08·开发计划总被领导干预怎么.
12-05·遇到多个项目的优先次序冲.
11-24·从研发转到产品岗,需要做.
11-16·小公司如何做好多项目项目.
11-03·成为PMP后,你在实际的工作
11-02·项目经理压力大,如何给自.
10-15·PMO职能在成长中企业能只做
10-09·90%做维护,10%做开发,这.
09-28·领导不按照预算砍价怎么办.
09-21·做项目时,客户不着急怎么.
09-12·如何管理这样特别的外包项.
09-08·如何处理会议上的讨论和争.
4月pmp免费讲座
在弱矩阵组织结构中如何做好项目管理
很多项目管理者都是从弱矩阵组织结构中作为项目协调开始项目管理的,这时可能面对:

  1.本部门领导的对项目不理解,强加干预

  2.平行部门的项目小组成员的不配合

  3.项目出资人(受益人)对于项目进度的质疑

  各位有何高招来处理这些问题?

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研讨会提出人
不过如此(不过如此)
经验: 135 点
省份:
单位: 该信息保密
行业:
给不过如此发送短信息
把不过如此加为我的好友
嘉宾主持发言
该问题专家还未回复。
研讨参会人员发言列表
1. 有问题才会干预,所以要沟通解释清楚目前项目状态是没有问题的。领导看到的一些现象或者问题你已经都解决了或者已经在解决过程中,项目组几位核心成员都知晓现状或者已经在跟进解决,项目干系人达成一致后会发邮件同步出来,请领导放心。

2.跨小组,跨团队不配合现象比较普遍。
1)首先确认项目启动的时候是否都到场,相关资源的领导是否已经知晓,有没有正式邮件通知。
2)项目优先级是否确定?
3)项目组成员对项目目标、时间计划是否明确?
4)了解不配合的原因是什么,针对性解决。
比如他手上已经有其他项目,项目优先级得拍板;比如提供的需求文档质量太差,那就需要找产品经理一起解决;

3. 解决项目进度质疑
1)前期:时间计划、里程碑计划有没有同步给出资人,有没有请他确认,是否满足他的期望。
2)执行过程中,有没有定期沟通,比如周会、周报形式,同步项目进展和下周计划。如果计划变更有没有及时同步新的计划。


发言时间:2018-10-17


於娇红
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
1,与垂直领导多沟通和说服,这是直接影响到工作是否顺利进行的重中之重。
2,平行部门是比较难约束的部门,但还是有办法:要与副总等级别下达文字文件;说明大家的利益和责任所在。
3,这个前提就是你有充足的前计划和中途纠错能力。

所以做项目负责人压力是十分大的,尤其在资源缺乏时。
发言时间:2018-08-07

谭生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
所有的质疑跟不配合大部分都是对目标的不统一,沟通的不充分导致的,
所以做项目务必做好干系人的管理,做好沟通的规划

发言时间:2018-07-19

杨平章
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
简单作答:
弱矩阵组织机构的特点:是垂直管理力度大于横向协调力度。
因此,根据我的管理经验,在弱矩阵管理架构中顺畅地完成项目管理,需要展开以下工作:
1.首先应尽可能和垂直管理部门领导进行沟通,也是必要的第一步。只有充分获得垂直管理领导的支持,对于后续的工作来说,才能够起到顺流而下的效果;
2. 要尽可能以明确的、文件形式下达任务,避免协商和模糊的口吻。让垂直领导和小组成员以“是”、“不是”等反馈展开相关工作,避免在模糊地带扯皮;
3. 充分考量小组成员的权限和协调能力,避免让其过多介入协调性工作,集中精力于本职工作。在这一点,需要组织者能够尽可能细化的分解和组合任务内容,进行有效切分,圈定组织成员的工作界限和任务界面,彼此能够通过完成本职工作而实现整体联合,避免工作界面界定不清导致的额外协调工作。
发言时间:2018-05-11

于文鹏
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
加强沟通,领导的支持和多方向的沟通,在项目团队内部达成共识。
发言时间:2018-05-04

王智成
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
加强沟通和反馈,在任何一个职场环境中,都是推进工作非常必要和有效的方法。作为项目管理者,除了要不断打磨自己的职场情商之外,最根本的,还是要不断提升自己的专业技能,否则自己同样会变成那个不懂业务还要横加干涉的人。
在加强业务层面,个人认为只有死磕,没有捷径。比如在弱矩阵组织结构中,乱干涉、不买账、没信心的情况经常会发生,很正常,要有足够的心理准备。这也意味着,管理者最基本的工作,还是要尽量明确项目范畴和目标,利用WBS等工具把项目进行合理解构,细化每项工作的职责、标准和进度要求等,可以的话,结合绩效把工作细分到具体的人身上,通过有效沟通和反馈,自上而下不断取得团队认同。
个人体会是,执行过程中,项目管理者应该首先考虑如何将团队与项目捆绑,并把大家安放在齿轮上,并让它由慢到快转动起来。在这个过程中,有效沟通和反馈机制是润滑剂,大部分的过程,项目管理者都会处在意外、变化、调整、修正、复盘的状态中。
项目管理过程中,变化一定是常态。项目管理的目的也不是为了保持不变,而是能够随时应对变化。只有在变化与调整的过程中,才能形成不断迭代、建立自己的项目管理认知体系和模式。
粗浅体会,不到之处,欢迎拍砖。
发言时间:2018-05-04

菜头
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
项目组主要负责人共同制定项目进度表,明确主要责任人和协助责任人;及时汇报项目进度和困难;及时召开项目例会讨论沟通项目进度、信息、需要解决的困难
发言时间:2018-05-03

曹冬生
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
学习了,谢谢
发言时间:2018-04-27

都是
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
对于本部门领导,可能不是项目成员,但是作为项目的重要干系人,又是职能部门的上司,要经常汇报工作进展,让他知道自己在做什么,同时也显得自己对他很尊重,会有利于他对项目的支持;
平行部门的项目成员多使用一些沟通技巧、专家权威、或者求助于PMO加强绩效考评方面的权力,多跟进进度,协调项目推进过程中的困难;
项目发起人对进度有质疑要经常发项目简报给他,加大汇报的频率
发言时间:2018-04-23

李世隆
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
你提的这几个问题应该都是沟通上的问题,通常的做法是每周设个跨部门例会,在该会议上对跨部门问题进行沟通。同时每月或每周给管理层发简报。
发言时间:2018-04-12

张生
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
项目经理的管理驱动因素包括以下四方面:权力驱动关系驱动技术驱动示弱驱动
发言时间:2018-04-11

成功
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
增加项目绩效
发言时间:2018-04-11

梁静
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
弱矩阵组织结构 项目经理只是充当了协调人的角色,因此你的任务其实就是做好各方面的协调工作,还有就是改变弱矩阵的这种格局
发言时间:2018-04-09

zhshxsonic
省份:天津
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
我认为,最关键的利用干系人管理,求同存异。具体来说,统一思想,尤其是项目小组成员;另外对于本部门领导,这个就需要用到沟通技巧,做好工作;对于项目出资人关心进度,那么还是属于沟通问题,确保沟通顺畅,反馈及时。
发言时间:2018-04-03

肖坚
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
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