用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

本期嘉宾主持

王凌宇
擅长领域:精益敏捷开发;PMO;软件产品研发
介绍:王凌宇,PMI-ACP, PMP。上市软件公司PMO敏捷教练、项目管理专家,具有丰富的敏捷咨询改进及项目管理经验。

  对于软件产品研发团队的敏捷转型,敏捷实践的推广应用具有一定的实战经验;对于组织级PMO的建设和运营、软件产品研发及系统集成类项目均有一定实践经验。

  在互联网、传媒、广电、通信领域均有丰富的工作经验。期望能够和更多同道中人交流、提高。

往期研讨会
12-05·遇到多个项目的优先次序冲.
11-24·从研发转到产品岗,需要做.
11-16·小公司如何做好多项目项目.
11-03·成为PMP后,你在实际的工作
11-02·项目经理压力大,如何给自.
10-15·PMO职能在成长中企业能只做
10-09·90%做维护,10%做开发,这.
09-28·领导不按照预算砍价怎么办.
09-21·做项目时,客户不着急怎么.
09-12·如何管理这样特别的外包项.
09-08·如何处理会议上的讨论和争.
09-07·产品经理如何提升需求分析.
08-31·选择好公司,还是好上司?
08-22·多部门合作项目的要点是什.
08-17·项目结束后,项目经理该何.
08-02·乙方的人员变动频繁,如何.
07-31·如何准确捕获项目需求,并.
07-18·在职场中过于敏感,怎么破.
07-06·为何优秀的中层会成为夹心.
06-30·敏捷测试多久一轮迭代合适.
06-28·人少且不能外聘该怎么办
06-26·薪酬 or Title,你更看重哪.
06-26·能力强人缘差的员工你用吗.
06-19·EPC总承包中,业主方如何控
06-19·国外项目上和建设商的冲突
4月pmp免费讲座
做项目时,客户不着急怎么办?
正在做一个项目,可是客户一直对项目不重视,配合力度不够,几乎就我一个人替他们着急,推进项目。再一个客户方面要进行一个很重要的评级,所有的工作重点都在那里,而我做的项目与评级无关……现在公司催我加快进度,我该怎么办呢?
  • 您未登录本站,无法参与发言,请注册登录后发言。

研讨会提出人
engle6(engle6)
经验: 71 点
省份:
单位: 该信息保密
行业:
给engle6发送短信息
把engle6加为我的好友
嘉宾主持发言

 1. “客户一直对项目不重视,配合力度不够”,不清楚是否在项目一开始,就与客户共同明确了项目进度计划,明确了客户方项目对接负责人,是否建立了明确的沟通机制和问题解决处理机制等。
 2. “就我一个人替他们着急”,这是不正常的现象。如果是上一条有缺失,需要双方明确,同时需要协同销售人员与客户方深入沟通客户不着急的具体原因,并尝试推进解决。
 3. 如果是因为客户忙于评级,而顾不上本项目。先和客户方对接负责人深入沟通,如果还是没有配合解决,可能需要走正式流程。比如向客户方出示函件本项目因为配合力度无法推进可能造成的风险,比如进度、成本等方面可能造成的损失,还有如果无法进行不下去,你方可能采取的后续措施。
 4. 是否出示正式函件,需要你方管理人员讨论后决策。


王凌宇,发言时间:2017-09-25

研讨参会人员发言列表
给客户发正式函件,根据合同的约定,说明项目进展问题,要求客户给出正式的回应。
发言时间:2017-11-06

水水
省份:广东省
单位:保密/建筑软件
行业:IT软件
 
我们公司很多时候也有遇到这种问题,就是刚开始的时候,老板们对项目跟的非常紧,但是后来客户好像要的没那么急了。很多关于这个项目的问题,都没有得到上层及时的回复和决策。

在这种情况下,我们会将原始的项目计划表和当下的项目进度及遇到问题全部列出来,并将新的因为客户原因后更新的项目进程一系列跟项目相关的信息整理成报告给Team 。

这样老板们了解清楚了全部的问题和现状,在他们没有给到对策或者进一步指导的情况下,项目是没有办法进一步推进的,他们就不会催你了
发言时间:2017-10-30


南小花
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
这个问题我也碰上了,政府的安置房项目。政府对安置时间定的很晚,过程中就是不着急进度。这个要排一份完整全周期的计划排给甲方。
发言时间:2017-10-23

李清
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
沟通
发言时间:2017-10-18

陈工
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
同问
发言时间:2017-10-12

耿耿
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
按项目计划表执行进度,如果有的项目需要客户的参与,而客户又不急,就与市场沟通解决。
发言时间:2017-10-07

徐洋
省份:山西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
了解客户需要达成的项目目标,给出为达成此项目目标的具体计划与节点,告知其利弊,多运用沟通原则,逐级反馈。
发言时间:2017-10-07

易强
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
要跟他说明工程进度的快慢对工程本身的利害关系
发言时间:2017-10-01

景斌
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
按项目计划表执行进度,如果有的项目需要客户的参与,而客户又不急,就与市场沟通解决。
发言时间:2017-09-28

彼德
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
制造紧张气氛,找准他关心的点,对症下药
发言时间:2017-09-28

董润润
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
这么说吧,我现在其实就是这种客户。
至于为什么配合力度不够,其实还是有很多原因的,可能因为不重视,也有可能是其实并不满意,但是不知道怎么去沟通。 一个项目中规中矩但是让人找不到亮点。这可能也是我拖延的原因。
还有一种情况就是多个项目同时进行,事有轻重缓急,
所以其实在这方面要掌握先机,先打电话,讲出自己对这个项目的理解,引导客户如何去配合进行更有效的工作。

发言时间:2017-09-28

魏宇
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
您和我遇到的情况一样,这块需求都是自己给自己提。还是要调动客户的积极性,引导。
发言时间:2017-09-26

董坤
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
请高层领导介入。
发言时间:2017-09-25

黄云江
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
客户的项目,他们自己还不着急不重视,是可有可无的项目?
着重沟通达成目标一致是解决之道。
发言时间:2017-09-24

一杯阳光
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
期待专家的回答
发言时间:2017-09-22

张耘菲
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
你好,请问项目在哪个阶段呢? 是已经进入实施了还是在前期交流中,如果是在前期,那肯定是你的竞争者也在同时主导用户。或者资金、政策没到位,用户不敢贸然启动项目。如果已经在实施了,那肯定是工期比较充裕,用户有更重要的事情。
你应该先了解清楚实际情况,整理后反馈给公司,取得公司的支持和理解。然后将项目中的问题收集后召集用户以会议的形式进行沟通,将项目中的关键点进行强调、落实,比如各里程碑节点,工期,预备金等等,并形成会议纪要让参与会议的各干系人签字。会后遵照执行、推动,这样能在一定程度上加快项目进度,以上仅供参考,祝成功,谢谢!
发言时间:2017-09-22

何强
省份:贵州省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
首先你项目肯定是有项目进度计划表,根据你项目进度计划表的情况进行分析目前的情况。
其次从项目进度计划表得出的当前情况向你上级领导和甲方项目负责人进行汇报,如果不引起重视,那么您可以向公司高层反应进行沟通。
再次做好目前进度延后了的改进措施,该怎么样去加快进度。
发言时间:2017-09-21

嘻哈猪
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
如何管理客户,将客户需求和项目进度结合在一起,沟通是关键
发言时间:2017-09-21

范凡
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者