【案例正文 】
新来的部门经理通过便签告诉你，由于他的部门员工已经抱怨过好几次了，他决定修改对MIS项目的投入和产出的要求，而你正好就是该项目的项目经理。这和你原先的部门经理一同制定的项目计划相抵触，而你们现在正按照这个计划在开展工作。部门经理声称他已经就此事与副总裁兼总经理讨论过了，这位副总裁兼总经理是你们两人的上级。该部门经理认为，前任的部门经理做出的决策有问题，按照最佳的系统要求，前任的部门经理没有得到足够的人手。你给他打电话，尽力想说服他收回这样的要求，有事以后再说，但是被他拒绝了。 这时，你对自己也产生了一些不满，因为是你在招聘时发现了这位部门经理并且推荐他到现在这个岗位上。
问题一：你清楚地知道必须采取一些行动，请罗列出可能采取的各种行动，以及每一种行动可能产生的不同效果。
问题二：虽然你推荐了该经理，但是你以前从来没有与这位部门经理共事过，若你对该部门经理的一开始的便签回复以及后期的交流结果感到不满，该部门结果不断强调他的出发点是从公司利益角度出发，但是你依旧无法接受，在当面交流沟通中你大发雷霆，认为他的行动和意见对于项目和公司都没有好处。此时应该如何化解这种冲突？
问题三：继问题二，冲突无法化解，该部门经理拒绝与你再次见面讨论新的需求的事。同时时间也剩的不多，你希望在费用和进度失去控制之前做出决定，可是部门经理又完全忽略你，这时如何是好？
问题四：继问题二，假设你们冲突化解，并且管理层最终采纳了你的建议，为了达到原来的工作要求，你需要得到那位部门经理所在部门的支持。遗憾的是，你不知道该采用哪种人际影响的方式？
