【案例正文】

　　1、行业内数一数二的龙头是甲方，我是悲惨的乙方项目经理，芯片方案支持项目。

　　2、项目甲方之前的供应商都是提供保姆式的服务，以至于甲方的团队人员技术上，确实不怎么样，包括反馈软件问题，连基本的描述清楚整个项目都没做好过，都需要我们反反复复询问细节挤牙膏。

　　3、甲方项目处理问题的万能方法---集中办工。

　　4、我方人员主力在总部，很多问题在总部得到的资源是最多的。也是最快处理问题的。

　　矛盾：

　　1、问题沟通成本实在是太太高高了。长时间集中办工的资源是不可行的，我方高层也不会同意这个做法。因为意味着需要十几个人到现场待着几个月。期间的人力浪费是超级大的。而对方问题描述方面真是令人超级抓狂的。

　　2、项目管理上也是主次不分，计划里程碑什么的都是没有的。督促几次也是不提供。

　　3、对方的终端客户是日本的，很较真，但对于较真的询问，甲方基本是不过滤，直接转手掌柜。

　　项目运行情况：

　　1、板子没画好，改了几版，耽误了几个月。那时候我们还没接入项目;

　　2、过程测试不完整、不深入，问题集中在后期暴露，我们参与救火，但到底也是耽误了些时间;

　　3、对方有消极的工程人员，言语和沟通交流之间是不是戴着情绪和阴阳怪气，我方工程受此影响士气不高。

　　在甲方强势、技术弱，管理差，存在消极人员，即使项目前期严重Delay了，后面计划依然改变不大。沟通成本高，但我方资源冲突严重的情况下，这种项目复盘的话，你会做什么改善?