关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
03-06·这样的团队,你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
02-28·超出预算,他的处理的方式.
02-28·如何收集有效的项目评价
02-12·空降的部门经理如何征服老.
02-12·沟通不到位的问题
01-04·工期紧 项目多项工作并行导
01-04·项目团队要怎么做团建才有.
12-26·如何有效管理临时组建的团.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2875]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目验收出了问题怎么办?[24]
·遇到这样的情况,该怎么办.[9]
·为什么项目经理可以什么都.[21]
·如何收集有效的项目评价[4]
·沟通不到位的问题[38]
·这样的团队,你是如何管理.[18]
·为什么软件项目,会出现人.[49]
·如何有效管理临时组建的团.[15]
·客户的要求超出了项目范围.[11]
·如何对客户进行需求管理?[7]
·关于项目范围的案例[5]
·项目进度难控制怎么办?[31]
·超出预算,他的处理的方式.[16]
·基础研发和市场需求有落差.[3]
·空降的部门经理如何征服老.[16]
· 如何突破项目生产阶段,项[8]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
超出预算,他的处理的方式对吗?
[姓    名]  Sdj7203 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019-2-28
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  小邓在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使小邓感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时小邓还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。

  一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,小邓借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。

  公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,小邓发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,小邓只好放弃了该程序。

  此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,小邓不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。

  3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管小邓进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,小邓和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了小邓,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。

  小邓在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?

  1、小邓在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?

  2、小邓处理问题的方式正确吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

丁亚
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-03-16
题目:范围蔓延

分析:“公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序”从这句话可以看出,范围蔓延,成本超支,这个功能是否是客户需求的?!缺少对项目范围的管控、对进度、成本的管控、缺少沟通,干系人的管理...

骆乐
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2019-03-11
题目:当然不对

分析:超出预算当然不对,超出预算当然不对。超出预算当然不对,超出预算当然不对。

郭维宁
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-03-06
题目:一塌糊涂

分析:公司仅凭小邓一面之词,就给他配备了助理。助理一句话,公司又增派人员来做程序。结果仍不能满足需求...才超出预算40完成了项目,该阿弥陀佛了。

懵逼
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-03-05
题目:方式不对

分析:不对。态度很重要,不要把问题拖在哪里,需要拿出有效的解决办法

马勇
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2019-03-05
题目:务实解决问题

分析:不对。明显看出这首先不是一个务实的工作态度,想走捷径。费时费力。不善于听取意见,总结找出解决办法

萨瓦迪卡
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-03-04
题目:处理方式不对

分析:回答1:关键问题是弱矩阵的问题回答2:不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下,人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵,最好是用项目团队方式,人员全职投入运作。如果这种方式不行,就用PRINCE2的框架来工作

柏佳骏
省份:江西省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-03-03
题目:超出预算的处理方式

分析:回答1:关键问题是弱矩阵的问题回答2:不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下,人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵,最好是用项目团队方式,人员全职投入运作。如果这种方式不行,就用PRINCE2的框架来工作

刘燕妮
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2019-03-01
题目:处理方法不对

分析:回答1:关键问题是弱矩阵的问题回答2:不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下,人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵,最好是用项目团队方式,人员全职投入运作。如果这种方式不行,就用PRINCE2的框架来工作

刘燕妮
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2019-03-01
题目:处理方法不对

分析:回答1:关键问题是弱矩阵的问题回答2:不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下,人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵,最好是用项目团队方式,人员全职投入运作。如果这种方式不行,就用PRINCE2的框架来工作

刘燕妮
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2019-03-01
题目:处理方法不对

分析:回答1:关键问题是弱矩阵的问题回答2:不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下,人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵,最好是用项目团队方式,人员全职投入运作。如果这种方式不行,就用PRINCE2的框架来工作
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者