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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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超出预算,他的处理的方式对吗?
[姓    名]  Sdj7203 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019/2/28
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  小邓在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使小邓感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时小邓还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。

  一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,小邓借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。

  公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,小邓发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,小邓只好放弃了该程序。

  此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,小邓不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。

  3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管小邓进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,小邓和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了小邓,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。

  小邓在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?

  1、小邓在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?

  2、小邓处理问题的方式正确吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析29个分析)

王雷
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-10-29
题目:未执行项目风险管理计划。

分析:1 资源管理、变更管理、相关方管理都存在问题,关键是未严格执行项目风险管理计划。及时发现问题,分析问题,制定可行性方案,执行方案。2 小邓处理问题的方式不对。

zzy
省份:上海
单位:该信息保密
行业:生物|医药|化工
 
时间:2019-10-16
题目:项目经理应负责

分析:答1:A 项目经理任命时间过晚,团队及相关方参与程度低。B 项目经理自身能力不足。资源管理、变更管理、相关方管理都出了严重的问题。答2:不正确。如项目管理规划不能满足实施阶段要求,应进行正确的变更管理。

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-09-17
题目:公司支持不足,职能推脱,项目团队松散

分析:项目成立,项目经理赋权不足。职能经理表面功夫团队成员没能投入项目,资源不足公司强行在项目中加入人员,且推行新软件,对资源造成浪费项目经理缺乏对项目的整体管理和人员管理不足没能及时发现项目主要矛盾并加以解决项目控制和变更管理不足总体来说,项目经理项目整体管理不足,沟通缺乏及时有效,干系人管理事到临头才忙于解释

周伟
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-09-11
题目:不对,PM方法不对

分析:1、缺乏项目干系人管理计划,对职能经理缺少沟通,导致项目不受重视;对客户缺少沟通,导致客户需求不明;对组员缺少沟通,导致项目进度,人员,成本失控。2、缺乏项目管理计划,对项目范围没有管理,范围不明导致额外工作无效增加;对项目变更没有管理,随意变更增加外购成本;对项目人员没有规划,导致项目组人员随意增加;对项目进度没有规划,导致项目延期;对项目成本没有规划,导致项目超出预算。

周刚
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-08-24
题目:这是真实案例吗?

分析:像是考题案例分析。PM没经验,公司领导并不重视这个项目。

秋平
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2019-06-20
题目:缺少根本原因调查,和针对解决措施

分析:1、未说明职能经理不配合的原因2、后续措施,也不是针对问题制定的

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-06
题目:小邓缺少PM技能

分析:1.前期缺少与职能经理沟通2.没从自身查问题3.没做好项目管理计划,成本,进度,人员等都没规划4.对新助理提议没有做自制外购分析,就采用5.与组员缺少沟通6.与客户沟通不利7.没做好客户需求和进度管理

严大卫
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-05-23
题目:处理方式不正确

分析:分析:不对,任何额外的开支,例如开发软件,通过项目变更或列为子项目或列为新项目,但同时原有项目还应按照原计划继续执行,或在原有计划基础上改进而不能完全停滞等待。在与关系人沟通中也存在问题,既然发现了问题潜在风险不仅没有想办法避免,而是等风险发生后再指出问题逃避责任。

毛先生
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2019-05-09
题目:作为项目经理他应当负主要责任。

分析:1、计划方案问题、组织结构问题、资源调配问题、控制纠偏问题、协调关系问题。其中控制与纠偏问题显得尤为突出。2、处理问题的方式存在很多问题。总的来说整个过程没有预见性,对各种问题的处理都是被动应对。全局观和掌控力明显不足。

李星星
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-04-19
题目:范围蔓延

分析:态度很重要,一定得坚持原则,不能随意扩大范围。
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