【案例正文 】
这是我很久以前做的一个项目，客户是一家小型国企。项目人员分配：项目经理一名，研发人员5名，现场实施3名。客户情况简要：小型国企，没有执行过严格的项目管理，对项目管理知识非常匮乏，没有强有力的项目经理，没有足够的项目人力资源，其领导对其项目不够重视，疏于管理，甚至很少介入。 项目伊始，我带着包括研发组组长，现场实施人员一起去客户公司现场启动项目。我建议召开个项目启动大会，项目的各直接负责人及重要干系人要参加。在我的要求下，客户领导安排了个会议，并且提前正式通知大家准时参加，没有人提前说不会参加，但是会议快结束了也才到场了不到一半的人，其他人都以工作忙或有其他事请假来不了。草草开完会议，大概的明确了一下各自职责，然后第二天开始项目。
需求分析由我带来的开发组组长负责，我负责资源的协调和沟通。全程中客户其他相关人员的配合非常不到位，经常不赴约。后经反馈给客户项目经理，由其项目经理去施压，问题依旧。为保证需求分析的准确性，我们多次协调其项目经理，甚至高层领导去协调此事，因为国企中的人际关系的问题，他们领导也是只能象征性的督促一下他们，并没有有力的方法去解决问题，所以效果不明显。至需求分析完成时，我们已经比原计划晚了将近两个星期。当然，这个风险我们早就意识到了，并且提前跟他们项目经理及上级领导做了正式的说明，如果因对方资源配合不到位造成的工期delay，则我方不承担责任，由工期延误造成的损失由甲方自行承担，开始时对方领导不愿签字，但是经过多次商谈，最终他们签字确认了。
后面的研发、测试、实施过程就不多赘述了，客户的配合基本都是与刚开始时一样，非常不力，非常不到位。而他们的项目经理直至上级领导也没有效的解决办法，国企的通病吧，但是不得不说这是我工作过、接触过的最最不靠谱的国企，拖延病极其的严重，相关工作人员没有责任心，对工作敷衍了事非常严重。即使在国企里面他们也肯定算得上最懒散，最没有效率，最不靠谱的国企了。
后面项目验收通过，但是就是迟迟不给签验收报告，原因就是项目经理想着等上层领导签字后他再签，这样他可以规避可能的风险，但是项目经理不签字，上层领导又不可能去签字。经过与项目经理商讨沟通，其依旧不愿签字。最终只能建议公司通过公司商务层面以公司的名义给对方发函，促其尽快签字。经过反复的近一个月的沟通催促，最终签下了验收报告。
