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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   周亮是G公司的项目经理,目前正负责一个客户定制需求的系统开发项目。这个项目涉及....[详细]
·如何改善不注重工期的项目文化?
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何管理不紧急的项目?
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·分工明确才能有效决策
more>>最新案例
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
03-26·职能线管理模式向项目线模.
03-16·如何在没有测试的条件下,.
03-14·外派项目经理如何越部门管.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·这两名程序员,谁更适合做.[36]
·老板总是不按计划行事,该.[52]
·外包团队拖了项目进度,如.[34]
·狭窄场地条件下的安装方案.[3]
·该以哪个部门的工作为重心.[26]
·职能结构太乱项目经理要如.[15]
·项目经理如何具体实施项目[2]
·数据仓库项目的困惑求大家.[2]
·官产学研的项目如何开展[2]
·80%的项目延迟来源于基础建[11]
·糟糕的项目团队如何进行重.[7]
·如何识别IT中的风险[2]
·如何在没有测试的条件下,.[26]
·派遣员工要转为外包员工怎.[5]
·怎么才能结束该电子政务项.[11]
·上马ERP风险知多少?[24]
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如何应对难缠客户的小案例
[姓    名]  秀秀 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-2-1
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  这是我很久以前做的一个项目,客户是一家小型国企。项目人员分配:项目经理一名,研发人员5名,现场实施3名。客户情况简要:小型国企,没有执行过严格的项目管理,对项目管理知识非常匮乏,没有强有力的项目经理,没有足够的项目人力资源,其领导对其项目不够重视,疏于管理,甚至很少介入。

  项目伊始,我带着包括研发组组长,现场实施人员一起去客户公司现场启动项目。我建议召开个项目启动大会,项目的各直接负责人及重要干系人要参加。在我的要求下,客户领导安排了个会议,并且提前正式通知大家准时参加,没有人提前说不会参加,但是会议快结束了也才到场了不到一半的人,其他人都以工作忙或有其他事请假来不了。草草开完会议,大概的明确了一下各自职责,然后第二天开始项目。

  需求分析由我带来的开发组组长负责,我负责资源的协调和沟通。全程中客户其他相关人员的配合非常不到位,经常不赴约。后经反馈给客户项目经理,由其项目经理去施压,问题依旧。为保证需求分析的准确性,我们多次协调其项目经理,甚至高层领导去协调此事,因为国企中的人际关系的问题,他们领导也是只能象征性的督促一下他们,并没有有力的方法去解决问题,所以效果不明显。至需求分析完成时,我们已经比原计划晚了将近两个星期。当然,这个风险我们早就意识到了,并且提前跟他们项目经理及上级领导做了正式的说明,如果因对方资源配合不到位造成的工期delay,则我方不承担责任,由工期延误造成的损失由甲方自行承担,开始时对方领导不愿签字,但是经过多次商谈,最终他们签字确认了。

  后面的研发、测试、实施过程就不多赘述了,客户的配合基本都是与刚开始时一样,非常不力,非常不到位。而他们的项目经理直至上级领导也没有效的解决办法,国企的通病吧,但是不得不说这是我工作过、接触过的最最不靠谱的国企,拖延病极其的严重,相关工作人员没有责任心,对工作敷衍了事非常严重。即使在国企里面他们也肯定算得上最懒散,最没有效率,最不靠谱的国企了。

  后面项目验收通过,但是就是迟迟不给签验收报告,原因就是项目经理想着等上层领导签字后他再签,这样他可以规避可能的风险,但是项目经理不签字,上层领导又不可能去签字。经过与项目经理商讨沟通,其依旧不愿签字。最终只能建议公司通过公司商务层面以公司的名义给对方发函,促其尽快签字。经过反复的近一个月的沟通催促,最终签下了验收报告。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析7个分析)

汤杰鸿
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-04-13
题目:确定负责人,制定里程碑计划

分析:1、与客户确定工程唯一对接人,要让客户负责人感觉到被重视,有权利就有义务;2、里程碑式项目管理,拖延的都是一环扣一环的。

姜颖
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-03-16
题目:案例分析

分析:对于这种情况,应该在项目前期更加积极主动的拉着甲方的团队建立项目治理的规则,并在过程中确保甲方关键干系人的参与度。

黄鹏
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-10
题目:案例分析

分析:1.可以多与客户交流项目以外的事情,双方建立良好的信任关系;2.了解相关干系人对项目的需求和期望;3.梳理相关情况,制定解决方案。

张羽
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-02-27
题目:案例分析

分析:这个案例可以看出,项目经理承担的责任,所以不愿意轻易的签字。我们建议可以考虑分摊他的签字压力,从外部认证等方面认可项目交付。

李倩影
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-02-24
题目:明确甲方项目相关事件负责人

分析:本人上一个项目的甲方也是国企,也会出现这样的情况。1、在项目启动会之前,给甲方提供一份沟通需求文档,需要甲方提供相应业务的负责人员文档,写明责任人负责事项及联系方式。2、让甲方确定一个总的项目联络人,如果有额外的事务或者甲方人员协调不开的事项,联系甲方项目联络人,让他负责协调和联系领导协调,所有会议需要这个联络人负责联系甲方人员,并负责会议人员出席情况。3、关于签字的问题,包括技术协议相关的,如果项目经理自己一个人不签字的话,那就把所有责任方的专员都请来开会,所有人一块儿签,然后再让相关部门领导签字。唯一的问题就是,需要改很多次稿,开很多次会。

安鹏
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-02-22
题目:做好干系人梳理,过程注重沟通

分析:有句话是没有不好的项目,只有不优秀的项目团队。遇到这种客户,尽量提前有调研有判断,然后在项目前期即做好相关布局,梳理甲方干系人,明确流程和责任人。过程中注意细节把控,及时纠偏。相信效果会好一些。

刘强
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-02-10
题目:项目推进,节奏的把控。

分析:1.沟通项目开始前期,双发很重要,这个时候一定要注意专业、能力的展示,适度从紧,要让客户意识到我们的专业和项目本身。2.协作客户方一定要搞定一个有上下沟通及同项目组协作的人员。3
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