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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   A公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供....[详细]
·向高层汇报要做到对会议过程有效管控
·客户不熟悉技术带来的项目实施问题
·沟通无小事
·项目经理要充分运用“软技能”
·如何联系干系人利益与项目活动
·充分用好领导资源,解决项目问题
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02-05·入职了一家科研院所,做和.
02-01·如何面对强势的产品经理?
02-01·如何应对难缠客户的小案例
01-11·项目经理手下缺人怎么办?
01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
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12-29·KPI的有效性是否直接影响项
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·入职了一家科研院所,做和.[14]
·甲方需求规格前期不完善,.[12]
·项目经理不知道问题出在哪.[14]
·项目经理手下缺人怎么办?[64]
·如何面对强势的产品经理?[9]
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·如何应对难缠客户的小案例[3]
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·责任不明确 到底应该谁来负[30]
·如何做好项目收尾验收工作.[2]
·部门经理不负责造成的项目.[8]
·采用什么的组织结构[851]
·如此混乱的项目,要如何接.[13]
·KPI的有效性是否直接影响项[14]
·面对这个项目现状,我该如.[20]
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产品小组跟运营小组之间的矛盾,由谁来协调?
[姓    名]  包子 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-10-11
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  让大家见笑了,我是技术部的主管,上面有俩“大爷”,产品和运营。

  俺们公司的产品和运营两个部门是分开的,而且其中还包含诸多小项目。

  比如我们有个项目是做社区电子服务的,做社区的运营和产品分属各自团队,运营有需求向产品提,产品根据资源来决定做还是不做或者怎么做。

  本来头开始这么定的框架是为了增加数据的透明度,更好的优化产品,使两者相到牵制,又相互关联。

  现在问题来了:现在说白了俩“大爷”就是用户需求的争论,和开发资源的争抢(各种资源,包括我们部门,都说给的任务优先执行,完成不了咋滴咋滴。。。)。向领导汇报过这个问题,就说俩部门明确责任人及KPI绑定,但压根儿就没啥改变。

  产品小组跟运营小组之间的矛盾,由谁来协调?

  不知道国内互联网公司里,由谁来解决和协调这些矛盾?并且求解决方法!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

刘奇
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-16
题目:大家沟通

分析:都是可以沟通协调处理的,在看怎么处理 没有不能处理的市场啊的爱的

周丽
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-13
题目:对两个小组间矛盾的解决思路

分析:对产品和运营分管的模式,个人认为,公司整体经营负责KPI考核的部门或项目部门对客户提出的需求,应组织进行技术、进度、效益等方面分析,评估后给出意见,KPI可动态调整。
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