关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
孙晓玫 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   睿智科技公司业务这几年不断发展壮大,急于要从优秀的技术人员....[详细]
·过程和结果哪个需要更加重视
·初升项目经理有什么办法树立威信
·甲方对项目执行质疑,如何继续
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·项目经理如何提升人格魅力
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
11-20·流程可以解决多少问题?
11-16·令人头疼的两种员工 如何协
11-13·项目管理部门怎样开展工作.
11-08·汽车开发改进部件超出技术.
11-08·这种情况下,如何才能顺利.
11-03·如何均衡部门内部的三个组.
11-02·团队的知识管理难题该如何.
11-02·多项目管理混乱
10-30·如何解决研发团队管理中的.
10-26·项目后期出现问题怎么办?
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·多项目管理混乱[10]
·流程可以解决多少问题?[1]
·令人头疼的两种员工 如何协[3]
·项目管理部门怎样开展工作.[9]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目经理和团队之间的关系.[15]
·项目后期出现问题怎么办?[17]
·团队的知识管理难题该如何.[8]
·项目终验是以合同内容还是.[4]
·汽车开发改进部件超出技术.[1]
·这种情况下,如何才能顺利.[7]
·如何均衡部门内部的三个组.[18]
·怎么让对工作消极的客户配.[17]
·如何管理不紧急的项目?[17]
·项目前期怎样实现有效控制[7]
·供货商不服管[3]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
急脾气经理遭遇项目进度慢,怎么办?
[姓    名]  xqwyf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-10-9
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我一直担任某日资企业的网络运行部的部门经理工作,我是技术外行,但网络运行部部门管理的还不错,一切仅仅有条,也得到公司的认可,同事关系是如鱼得水。

  最新公司新成立一个项目管理部门,被公司领导委以重任调任管理这个新部门,作为新任项目管理部经理,我的上司是一日籍技术总工,由于接触项目管理时间不长,两人都对项目管理欠缺认识。目前公司并行立项的项目达六七个,但是公司对于项目的管理与项目工作的开展,在责、权、利上的定义与划分并不明确,各个项目组相对固定成员只有四、五人,其他团队成员均是内部兼职。

  目前的困境是,各个部门对项目的的配合都是推一步走一步,不推不动,不摇不知,信息反馈不畅,沟通难度不小,每次会议都是冗长,效率不高。某些部门也会在项目任务被摊派到时有抵触情绪,项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。日籍总工性格非常温和,倡导民主,现实结果只是一个项目会议接一个项目会议,成效不大,时间耗去不少。

  此番困境与我办事果断,雷厉风行,且主张处理问题有个轻重缓急形成强烈反差,困苦与烦恼自不待言,但无奈只得服从于这种安排,面对放缓节奏来处理迎面而来的时限要求严格的项目工作,有的只是郁闷。我与日方沟通多次自己的见解,可日籍总工也是副无奈的表情,有的时候居然会做出“他们不做,我来做”的选择,很为他的善良无助苦恼,可又无法越权去处理一些问题。

  我该如何说服日籍上司加快项目进度?我是否应该在各个部门的沟通上下下功夫?

  请过来人分享一下经验

项目管理者联盟PMP培训
相关分析10个分析)

何翠
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-10-25
题目:一点小建议

分析:从描述中看,项目管理只是监管的作用,没有起到领导的作用。不知道我理解是否正确。1、项目管理还没有真正进入项目团队,对项目团队成员的任务和进度进行规划。2、建立沟通管理计划。规定沟通的频率和沟通的形式。3、建立项目激励制度。激发项目团队成员的工作积极性,

张先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2017-10-24
题目:应对组织架构的协调管理

分析:1、与日籍技术总的上一级领导,共同沟通管理方法。推进你认为正确的事情。2、确定团队固定成员,避免兼职情况的出现。3、用具体工作案例灌输你的管理思想给日籍总,加强沟通。

王洋
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-19
题目:自动化设备管理如何转型做项目管理,需要哪些证书啊?

分析:多年在甲方做设备管理,也做项目管理,现在想转型做项目管理,请教如何做项目?要点是那些?门槛证书有哪些呢?

张小姐
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-17
题目:制度先行

分析:要有说服力和可落地执行的制度约束,对一些冗长的影响进度的行为进行控制。

张智彬
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-10-16
题目:比较典型的团队配置问题!

分析:1、团队配置可以慎重考虑,典型的技术型领导管理综合能力强的项目经理。2、应该给项目经理充分授权,减少技术总监对项目实施的具体的干涉。3、查找其它原因,排除引起项目慢的非技术总监因素,针对问题进行解决。

姚帆
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-13
题目:重在沟通

分析:1、与上级沟通现在的情况,让上级充分了解现状2、在沟通中强调目标执行进度3、对同事多鼓励,相信他们能做的更好

周明
省份:吉林省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2017-10-13
题目:急脾气经理遭遇项目进度慢,怎么办?”

分析:会计科V型采集件卡机是大家卡方会计科V型采集件卡机是大家卡方会计科V型采集件卡机是大家卡方会计科V型采集件卡机是大家卡方

鲍康
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-11
题目:局部对策

分析:第一,激励,项目成员多数是由职能部门兼职的,除了项目组的工作外还有本部门的工作,在积极性上需要通过外部激励等方式进行提高;第二,分析原因,项目进度一直延缓有多种原因,首先要对项目开展制定的项目计划表进行检讨,其次针对项目组成员的个人能力进行评估,然后针对项目流程进行梳理,最后,对手中现有的资源进行整合;第三,老好人不会是一个好的项目经理的,要制定相应的制度,去引导项目组成员完成相应的任务

崔新界
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-10-10
题目:端正自己在先

分析:一个团队需要配合,配合的不好进度慢,有多种原因。大的方面要分析:企业管理工作程序是不是有障碍或不妥,计划是否制定的合理,再就是如你所说沟通问题。而不是简单针对某个人的沟通问题。

王東
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-10-09
题目:找出原因

分析:找出进度慢的主要原因,有针对的去解决。认真和项目成员去沟通。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者