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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·职能结构太乱项目经理要如.[21]
·如何加快施工进度[1]
·已知项目有风险,接还是不.[38]
·这两名程序员,谁更适合做.[48]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·外包团队拖了项目进度,如.[63]
·老板总是不按计划行事,该.[66]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
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本来应该作主导的项目管理者,被动的成为跟跑者怎么办?
[姓    名]  哎哟喂 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-9-27
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

由于行业比较特殊,一些项目是由高层领导直接与客户进行对接,名义上是项目经理,但与客户没有直接联系。高层领导一般重视设计环节,所以凡是都和项目负责人,即技术担当进行沟通、讨论,感觉自己被边缘化了。可是,关键时候出问题还要自己背锅。怎么解?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

宫辉
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-18
题目:积极主动解决领导的问题

分析:1、要深刻理解项目痛点2、积极主动提出领导没想到或者没想那么详细的解决方案3、积极主动向领导提出你的方案4、注意,方案一定要全面

李德禄
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-12
题目:变被动为主动

分析:这种情况很容易被边缘化,主动参与客户需求讨论呗,同时提出自己的一些想法

黄慌
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-01
题目:做好本职工作,把沟通做到位

分析:项目经理的本职工作是把控项目进度,做项目计划的时候多和职能经理沟通,得到他们的支持,你的计划大家需要达成一致,之后按照计划推进的时候,阻力就会比较小。

吴洁
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-09-27
题目:分析原因

分析:1、分析高层直接跳过项目经理的原因,是不认可你的工作能力?还是其他原因?如果高层能当面指出问题最好。2、找一个切入点,比如参加会议时主动承担会议纪要和遗留事项跟踪工作,从而进入监督行列。3、多和技术负责人沟通,先打杂也行,团队创建-震荡-规范-成熟是需要一个过程的,关系混熟了事情会好办一些。
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