项目中研发和销售到底应该谁说了算？_项目管理案例

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专家点评
	缪燕【案例正文】　　小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
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版权说明

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项目中研发和销售到底应该谁说了算？

[姓名]	十月	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2017/7/7
[所属行业]	综合应用	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目全过程

【案例正文】

　　在我们公司，项目所有事情都由销售说了算。

　　销售人员不了解研发有多少可用人力资源，不考虑有多少可用物质环境资源，不考虑到底有多少的可用时间，也不考虑具体有多少的工作量。只给一个时间点。

　　如果客户追时间，销售也就无条件的把压力扔给研发人员。

　　可是如果研发按着正常的工作流程做，是无法按照销售的概念完成任务的。

　　1、销售不考虑研发的实际情况，只是自己分配任务的情况下，该如何解决这种问题?

　　2、项目中，销售和研发到底该谁说了算?

【相关分析】（10个分析）

王瑞德	省份：江苏省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2017-07-25
题目：项目经理把握全局-项目经理说了算

分析：这种案例很普遍，销售站在拿业务的角度看问题，研发站在设计的角度看问题。1. 对销售打算接的项目进行可行性分析，从时间、成本和质量等各种角度分析。2. 当然有的时候站在公司战略的角度，可以例外处理。

阮浩	省份：浙江省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2017-07-25
题目：规则说了算

分析：任何单方面的决定都是有失偏颇并最终激发矛盾的。在项目管理过程中，不管是范围的变更还是时间、成本等的变更，都要经过各方干系人共同商讨确定。项目组内部不能解决的分歧，应该由上层的项目管理办公室决定。说白了就是要建立一套完整的项目管理制度规范，按照游戏规则办事。

陈金峰	省份：江苏省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2017-07-14
题目：项目排序

分析：以市场为导向是对的，但销售要根据内部的实际状况区分项目紧急度，合理规划现有资源。让销售根据市场需求排序，确认个一二三四。

陈明扬	省份：北京市单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2017-07-14
题目：区分项目紧急度

分析：对于此情况，做好与销售部门的对接；阐述项目范围、区分项目紧急度、以及现有资源。让销售根据市场需求排序，先做那个后做哪个.

周威佐	省份：浙江省单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2017-07-13
题目：沟通问题

分析：项目管理就是根据目标、成本、时间及范围这四个变量来进行沟通解决问题的一个持续过程，你们这是在沟通上出现了问题，与其解决谁说了算还不如先解决沟通问题.

盖女士	省份：北京市单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2017-07-13
题目：不存在谁说的算的问题。

分析：从描述中看到的貌似是研发的弱势表现，但是这种问题几乎所有的公司都会存在销售强势的现象，这是很正常的，因为毕竟公司要利润。那么这种情况下，需要做的就是拿出站得住脚的证据，做好项目规划，在现有情况下给销售一种或几钟解决方案。同时具体处理上讲究技巧和方法。总之，这是需要成熟的研发管理或项目管理人员来组织解决的事情。

何蜀娟	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2017-07-12
题目：发起人说了算

分析：需求是销售提出，作为项目发起人，当然应该说了算。解决方案是研发定，资源不能满足，项目发起人-销售应该是有极大的推动力的。销售和研发的最终目的都是一致的：交付满足需求的项目成果。最后项目验收的时候还是客户验收。

邹先生	省份：北京市单位：该信息保密行业：教育科研培训

时间：2017-07-11
题目：谁掌握客户真实需求谁说了算。

分析：谁掌握客户真实需求谁说了算。如果是该客户的第一个项目，往往是销售说了算。如果是后续的项目，由于基本是研发部门在和客户交流，这个时候要多听听研发的意见。

彭宗吾	省份：云南省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2017-07-09
题目：沟通协商

分析：在遇到这种情况时，两个部门经理应该在一起沟通协商，销售的应该跟客户协商沟通多争取一点时间，两个部门可采取折中的方法，这样各方的利益都达到最大化。

王华	省份：广东省单位：该信息保密行业：工程设计安装

时间：2017-07-09
题目：目标最重要！

分析：　一、现状分析项目管理者联盟销售人员说了算的公司说明公司的经营者多半是业务出身，业务管理能力也很强，熟悉公司的人力资源配备，知道合理利用公司的人员，这也是很多经销商型公司的典型配置，业务成了领导者，业务不清楚开发流程和开发成本，不了解项目风险，一味的追求结果。从沟通结果来看，目前的研发团队的核心人物沟通能力不强，导致部门间存在管理壁垒。　　二、问题剖析项目管理者联盟　　1、组织层面training.mypm.net　　两个角色，业务员是业务经理的下属，研发团队的管理者　　2、项目团队项目管理者联盟　　抱怨有很多种原因很多者责任业务员不应该推托到研发团队说明项目质量管理出问题项目管理者联盟；　　“研发与业务互相推诿”说明项目人力资源管理和沟通管理存在问题，没有责任到人，没有组织责任矩阵。项目管理者联盟　　“项目中，销售和研发到底该谁说了算?”说明项目团队建设和项目团队管理存在问题，没有建立项目团队规则。项目管理者联盟　　“销售不考虑研发的实际情况，只是自己分配任务的情况下，该如何解决这种问题?”说明研发团队的领导不是一个合格的项目经理，作为一个项目经理应该作为整合者80以上的时间用于沟通，要具有领导力、影响力等人际管理技能。www.mypm.net　　“销售人员不了解研发有多少可用人力资源，不考虑有多少可用物质环境资源，不考虑到底有多少的可用时间，也不考虑具体有多少的工作量。只给一个时间点。”说明项目没有监控不合理，没有正确的WBS。项目管理者联盟　　三、解决方案项目管理者联盟1、建立项目管理文化和体系。文化是公司发展的基石，项目管理体系是公司发展的保障; 2、建立项目经理胜任力模型和选拔机制。以系统论为方法论、以人职匹配理论和胜任特征理论为基础建立项目经理胜任力模型，制定出人才(含项目经理)选拔机制　3、设立PMO(项目管理办公室)对项目经理和项目团队进行培训; 4、提升组织管理成熟度，注重组织过程资产的积累。项目的结束是以可交付成果交付给客户和项目文件归档形成组织过程资产为标志，要总结经验教训，更新项目文件(包括模板)，对后续类似项目有所借鉴和帮助。

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