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专家点评
刘羚 目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
·家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
·如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
09-19·如何减少项目开发人员反复.
09-15·如何对技术人员进行合理分.
09-15·如何管理开发部对成本的需.
09-12·这位技术经理的做法是对的.
09-08·老张与团队的矛盾点在哪?
09-07·项目管理中如何才能做到完.
09-06·如何管理不紧急的项目?
09-05·面对范围不明确,随意变更.
09-01·高效的项目沟通用到的7项有
09-01·我作为PM有存在的必要么
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何减少项目开发人员反复.[1]
·这位技术经理的做法是对的.[16]
·如何对技术人员进行合理分.[1]
·如何管理开发部对成本的需.[1]
·作为部门经理,怎么处理好.[13]
·你会在一个没有规范没有流.[13]
·难搞的客户领导,不审核不.[4]
·如何担任尴尬项目助理角色.[10]
·如何管理不紧急的项目?[11]
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·应该从哪里开始着手进行项.[2]
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·假如您是董事长,你要如何处[5]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
运维项目如何做好项目管理
[姓    名]  xqwyf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-7-4
[所属行业]  金融业 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在一家外包公司已经工作5年多,主要从事银行系统的运维工作。从最初的软件工程师做到项目组70多人的项目管理人员,感觉运维项目的管理非常困难,尤其是在这种项目型的组织结构中。

  我们团队是典型的项目型的组织架构,划分了4-5个小组,每个小组分为:项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累,开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理,开发人员只按照负责人的要求完成工作。

  从去年开始,项目组人员流动太快,中高端人员流失严重,新人较多,能做事的越来越少,因此项目经理恨不能三头六臂,项目也是越来越多,运维项目和新系统的建设并行的项目很多,系统间的耦合性越来越高,要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训,管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况,投产情况,日常人员和项目的跟踪等,这些事情也只能从面上支持各个团队,但是不能从本质上解决人员紧缺,加班严重和项目经理工作太繁杂的问题,项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责,但是每次推行都无疾而终,大家已经习惯了现在的工作模式,很难从根本上改变。

  现在很希望能推行新的组织架构和工作方式,希望大侠们给点建议啊!我该怎么办?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

王健
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-08-25
题目:定位各职位

分析:看了下你的情况介绍,觉得能管理70多人的团队已经是非常厉害的人物了!小想法如下:1、明确自己的工作职责,重要的工作在管理,推不下去的想办法也得推,而且你应该只关心点而已才对。2、明确员工工作范围,人员短缺就启动奖励制度,对散漫的人员警告或其他处理

冬哥
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-07-05
题目:建议方案

分析:1.人员流动快,则需要沉淀经验,保证新人接替老员工及时了解目前情况2.制定奖励和惩罚制度,拿几个案例做典型,洗脑
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