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专家点评
缪燕 目管理者联盟 兰国胜
【案例正文】
   D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办....[详细]
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07-13·项目安排有问题,进度到底.
07-11·一个工作3年的产品经理的困
07-11·怎样从机械产品管理岗转行.
07-07·项目中研发和销售到底应该.
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·项目安排有问题,进度到底.[11]
·升职基本不加薪,你愿意继.[9]
·项目不盈利,老板还是想做.[4]
·一个工作3年的产品经理的困[10]
·在这样的项目管理里面,我.[4]
·组建团队第一步:是培训 是[8]
·怎样去理顺高层在项目上与.[2]
·渴望管理重要项目的技术专.[25]
·当任务进展无法监督时怎么.[5]
·当目标出现分歧时,这时应.[4]
·项目中研发和销售到底应该.[9]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
运维项目如何做好项目管理
[姓    名]  xqwyf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-7-4
[所属行业]  金融业 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在一家外包公司已经工作5年多,主要从事银行系统的运维工作。从最初的软件工程师做到项目组70多人的项目管理人员,感觉运维项目的管理非常困难,尤其是在这种项目型的组织结构中。

  我们团队是典型的项目型的组织架构,划分了4-5个小组,每个小组分为:项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累,开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理,开发人员只按照负责人的要求完成工作。

  从去年开始,项目组人员流动太快,中高端人员流失严重,新人较多,能做事的越来越少,因此项目经理恨不能三头六臂,项目也是越来越多,运维项目和新系统的建设并行的项目很多,系统间的耦合性越来越高,要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训,管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况,投产情况,日常人员和项目的跟踪等,这些事情也只能从面上支持各个团队,但是不能从本质上解决人员紧缺,加班严重和项目经理工作太繁杂的问题,项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责,但是每次推行都无疾而终,大家已经习惯了现在的工作模式,很难从根本上改变。

  现在很希望能推行新的组织架构和工作方式,希望大侠们给点建议啊!我该怎么办?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

冬哥
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-07-05
题目:建议方案

分析:1.人员流动快,则需要沉淀经验,保证新人接替老员工及时了解目前情况2.制定奖励和惩罚制度,拿几个案例做典型,洗脑
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