关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·怎样协调产品团队内部问题[19]
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·如何做到同时管理多个项目[4]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·客户上线时间一直在拖延该.[6]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
·多项目管理应该如何正确实.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
怎么解决项目验收不严谨造成的问题?
[姓    名]  zfm [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-4-13
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目质量管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

  公司开发新系统,负责开发的乙方是同一集团下的兄弟公司。系统开发过程中不是很顺利,功能实现部分总有瑕疵。截止项目计划结束时,系统基本功能已完成,还剩一些报表以及系统优化方面没做。乙方要求先按照项目时间结束项目,进行验收签字,并承诺余下的问题会继续解决。签字验收后,乙方对剩下的工作进行推诿。系统运行一段时间后,无奈之下进行再次开发,其实可以说是重新开发。项目期间问题依然,到计划结束时间,项目已经完成,但是还有些小问题没解决。乙方要求先验收,剩下的问题会帮助解决。遂签字验收。现在有问题了,找乙方负责人,乙方说当时只是承诺帮助你们解决,并不是我们来解决。造成项目开发不完整,问题解决成问题。大家对这件事请怎么看?

  项目验收不严谨造成的问题,应该谁负责?到计划结束时间,项目已经完成,但是还有些小问题没解决的情况下,验收的时候可以通过吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

易天
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-11-03
题目:怎么解决项目验收不严谨造成的问题

分析:定人定时间定目标定效益定变更定评价等等等等

喻朋
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-05-17
题目:明确验收标准,加强沟通和合同付款约定

分析:在项目立项时,确定项目的验收标准;结项时按照此标准予以验收,对于验收过程中发现的问题应尽量双方沟通解决,明确解决时间点并纳入到合同付款条件中;待项目范围内的所有问题得到解决后,再付全款;另外,若与合作方还有其他项目合作,也可通过其他正在进行中的项目给乙方施压,来解决本项目验收 中发现的问题

胡锐
省份:贵州省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-04-24
题目:项目收尾控制

分析:项目实施过程,没有按目标完成相应的交付成果,不应为了项目管理的要求,而不负责任的验收,最终该项目将是一个不成功的项目。项目实施过程的变更一定按变更程序执行,确保受控。

欧阳
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-04-18
题目:制定验收标准

分析:制定验收标准,专人验收,事后复查,追查相关责任人的责任

陈新江
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-04-15
题目:高层沟通、付款限制

分析:扯皮吧;1、该项目是通过招标还是内定的,如果是内定的话,项目一般出现这种情况,通常都是双方的高层领导参与过的,可以通过领导之间进行沟通。2、虽然项目验收了,要确认项目验收单中是否有验收范围的具体说明,这个可以和签订的需求规格说明书对比,很多是否验收单里面不会有那么具体,可以作为一个突破口。3、遇到这种情况如果实在要验收可以在验收单中对问题进行备注,并且注明整改时间。4、如果没有按照验收单进行整改,千万别付款,干完活在付款。5、至于在这种情况下还签验收单,就看看这是你自己的决定还是和领导商量的决定了。6、谁决定的如果对方单位不整改,责任肯定是有,不过解决问题是第一位的。5、
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者