关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

4月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

17计划 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
本站热点
·4月14日晚NPDP专题开放讲座
·项目管理者联盟PMP系统讲解培训班顺利结
·项目管理者联盟PMP培训2017年3月考
·项目管理者联盟2017年第1期PMP培训
·《国际产品经理认证NPDP》黄埔五期在上
·美国项目管理协会(PMI) 敏捷项目管理
·美国项目管理协会(PMI)-敏捷项目管理
·NPDP认证培训计划(2017年6月北京
·NPDP认证培训计划(2017年7月上海
敏捷项目管理ACP培训
敏捷项目管理ACP培训
专家点评
郭富才 目管理者联盟 郭富才
【案例正文】
   目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业,属于小批量、多采购、劳动密集型产业....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
·家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
·如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
03-24·让项目经理转技术岗,应该.
03-24·合同没有详细的需求描述,.
03-23·集成项目新手需要制定游戏.
03-22·国营企业的项目经理岗位何.
03-21·如何高效管理比自己年长异.
03-21·项目型项目经理需要的能力.
03-20·从开发员变成项目经理,该.
03-20·如何有效地进行远程项目管.
03-06·技术人员面对不合理项目管.
03-06·测试经理如何发挥作用
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4103]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2248]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1264]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[818]
·工期拖了怎么办?[773]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[690]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·合同没有详细的需求描述,.[1]
·项目型项目经理需要的能力.[2]
·技术人员面对不合理项目管.[23]
·国营企业的项目经理岗位何.[1]
·集成项目新手需要制定游戏.[1]
·项目执行过程中文档资料缺.[14]
·项目进度的困扰该如何解决[9]
·如何高效管理比自己年长异.[7]
·从开发员变成项目经理,该.[1]
·弱势的项目经理如何面对强.[10]
·对于外包公司项目管理的问.[11]
·这个项目失败了,是谁的问.[12]
·如何有效地进行远程项目管.[1]
·测试经理如何发挥作用[6]
·36岁传统软件项目经理转行.[3]
·如何解决会议中面对的困难.[9]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目数据困惑该如何解决?
[姓    名]  Sdj [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-2-21
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我现在负责了一个航空领域的大型数据仓库项目,此项目一期的时候,各类问题层出不穷,项目组疲于应付,四处救火:

  在项目中,因为我与各项目干系人没有建立有效的联系,根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识,而只管自己那一部分,对其他工作则不闻不问;项目一旦开始,直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式,项目组成员无法把握准确进度,无法保证项目质量。

  到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢,不得已加班加点,仓促交工,项目质量连自己都不放心,大量的BUG遗留在这部分,产生许多隐患,维护的工作量甚至超过了开发,导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多,维护人员更是怨声载道。

  在项目交工时,客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求,并抱怨这个变更早就通知过项目组,可我作为项目经理竟然全然不知,结果是来回扯皮。

  开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式,但为了节省时间,只是粗粗地写了设计,就去编码。等编码结束时,发现和我原来所理解的出入甚大,只得推翻重来,不但工作量增加了,而且成本超支严重。

  在此项目的二期时,公司开始采用CMM的一些开发思想,加强对需求、计划的管理,采用了配置管理工具VSS 来管理文档,情况才逐步好转,但前期仍然出现了许多问题:不少项目成员对文档敷衍了事,认为只是走走过场而已。

  请大家帮忙分析分析,我要怎么管理项目成员? 接下来的路我该怎么选择?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

薛丁山
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-02-21
题目:吸纳国际度假的

分析:酸辣粉建安费你卡了烦恼和未婚夫附加费会使肌肤介绍吧就随便擦睡觉吧实际成本
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者